פרויקט פתיחת מלון וולדורף אסטוריה בירושלים נמצא בעיצומו, המלון כמרקחה. איך מתחילים בכלל בהיבט של משאבי האנוש של מלון כזה? גלעד שלוש, סמנכ"ל משאבי אנוש של רשת המלונות הילטון, מספר שתכנון, תכנון ושוב תכנון היא מילת המפתח.
"בונים שלד תאורטי על הנייר. כותבים את ההגדרות כל התפקידים, מכינים תקציבים, לוחות זמנים, גיבוש מדויק של פירוט המשרות עד כמה שאפשר, ובעיקר הרבה מאוד אדמיניסטרציה", הוא אומר. "במקביל, מתחילים לגשש מי נגד מי, חושבים את מי לנייד מתוך הארגון לתפקידי ניהול".
מעבר לכך אומר שלוש שבשלב הראשוני לא יוזמים הרב ונשארים בתכנון, יוצרים מאגר מועמדים פוטנציאלי למנהלים לסניף החדש. בפועל, גם אין צורך ליזום. שלוש מספר כי בכל יום הוא מקבל בין שתיים לארבע פניות דיסקרטיות מעובדים בענף המוצבים בבתי מלון אחרים, בעיקר עובדים שמבקשים להתקדם לתפקידים ניהוליים. כך לאט לאט מתארכת ומתמלאת לה רשימת בעלי התפקידים.
"למלון וולדורף אסטוריה שאנו מקימים, יש מאפיינים מעט שונים בשירות מאלה שהיינו רגילים אליהם עד היום", אומר שלוש. "מדובר ברמת שירות מהגבוהות בעולם. מבחינת משאבי אנוש – יהיה בו תפקיד שמבחינתו הוא חדש: באטלר.(משרת). לכל אורח יש סל שירותים בסיסי. מי שירצה להרחיב את הסל יוכל לקבל באטלר משלו: אדם שימתין לו וילווה אותו לחדר, יפרוק עבורו את המזוודה, יזמין עבורו מקומות במסעדה, יזמין לו כרטיסים להצגה ועוד".
על האתגרים בגיוס ושימור עובדים במלונאות ועל תהליכי משאבי האנוש הנדרשים בפתיחה של מלון חדש – צפו בסרטון הבא:
היכונו לבריחת עובדים
כשהתשתית מוכנה הופכים את שעון החול ומתחיל תהליך ה-Back Plannig: תהליכי משאבי האנוש יוצאים לדרך:
פרסומי דרושים, ראיונות עובדים, תהליכי מיון, ובד בבד – מגבשים נהלי עבודה ויורדים לכל הפרטים: החל מאיך יראה העובד, מה ילבש, מה ילמד, איזו תוכנית הדרכה תועבר לו, מה יועבר על ידי מנהלים בשטח ומה על ידי אנשי מקצוע, ועד מאיפה יכנס לעמדה שלו.
"התפקיד שלנו כמשאבי אנוש הוא להתחבר לכל הנהלים האלה", אומר שלוש. "עם כל הלחץ והמתח, כולם יודעים שלמרות שהתשתית כבר מוכנה – המציאות גמישה ומשתנה, צריך להיערך לבריחת עובדים ושיכול להיות שנצטרך לגייס את כולם מההתחלה".
את גיוסי המאסה לתפקידים הזוטרים יותר סוגרים חודשיים לפני. מדובר באנשים שמתאים להם להתחיל את העבודה רק בזמן הזה כי הם מקבלים דמי אבטלה, או עובדים בינתיים במקום אחר ויודיעו בזמן למעסיק על עזיבתם.
איך מתמודדים עם גיוס המוני של עובדים בתחום שגם ככה קשה בו?
שלוש: "תמיד גרמתי לעובדים במלון שבו עבדתי, לבוא אחרי למלון החדש שאני מקים. צריך לתת למועמדים להבין שכאן הם יגשימו את מה שלא הגשימו במלון הקודם שבו הם עבדו. זה סוג של דף לבן פתוח. ושיש למלון החדש את התשתית לאפשר את זה. יש מקרים שאפשר לקדם עובד בתפקיד סגן מנהל לתפקיד מנהל. יש גם עובדים שמוכנים להיכנס למשרות זוטרות יותר – העיקר שהם עוברים מיצוב מחדש למקום טוב. זה חד משמעית לא רק כסף.
"נתונים יבשים: עובדים בבתי מלון, מהזוטרים ועד הזוטרים פחות, יחזיקו מעמד בתפקיד כשנה.
לכן אם אני מבטיח למועמד מסלול קידום – אני יודע שאוכל לעמוד בהבטחה שלי. זה הרבה מחשבה קדימה".
לשמר לשמר לשמר עובדים
לצורך שימור העובדים ומניעת בריחה והעלמות בתקופת ההמתנה, אחראי כל מנהל על תחזוק הקשר עמם. שיחות טלפוניות עם העובדים, פגישות עדכון. והכי חשוב: לשמור על הקשר הזה. העובדה שסימנתם וי על שיחה שבועית לא אומרת שצריך לשקוט על השמרים, נהפוך הוא, יש לדאוג קשר קבוע.
