איתן ברנשטיין, שותף מנהל המוביל את תחום ההון האנושי ב- AKT, הרצה בנושא יישומי HR מתקדמים בכנס משאבי אנוש 2012 שהתקיים אתמול (ב') במלון דן פנורמה ת"א. AKT היא החברה לייעוץ, שירותים וטכנולוגיה לניהול, פיתוח והעצמת המשאב האנושי בארגון.
ברנשטיין הציג את המודל של HR Analytics כשהוא מתמקד בצורך להכיר את המודל, להטמיע אותו ולהתחיל לעבוד עליו ברמה הבסיסית ביותר, במטרה להשריש אותו בארגון בשלב הראשון ובשלבים הבאים – לפתח אותו עד כדי מלוא הפוטנציאל שלו.
ברנשטיין, מהנדס תעשייה וניהול בהשכלתו, החל את הקריירה שלו בניהול מערכות טכנולוגיות ויישומים מתקדמים במשאבי אנוש באינטל. הוא החל את ההרצאה בתשובה לשאלה – איך הפך HR Analytics לנושא כל כך מדובר ואפילו 'חם' בקרב מנהלי משאבי אנוש ומנהלים בכלל?
איתן ברנשטיין: "מעולם לא היה על מנהלים עסקיים כל כך הרבה לחץ להביא תוצאות. שאלת העלות מול האפקטיביות של ההון האנושי בארגון הוא אחד הנושאים הבוערים ביותר אם לא הבוער ביותר בארגון. כששכר העובדים מהווה את ההוצאה הגדולה ביותר מצד אחד והיכולות והכישורים של העובדים הם אלו שימנפו את העסק ויובילו אותו לכדי רווחיות או יובילו אותו למפולת מהצד השני – ההנהלה זקוקה לנתונים מדויקים על ההון האנושי ויש מחסור אדיר במידע.
חסר למנהלים הידע והכלים לקבל החלטות כי אין להם מידע קונקרטי מדיד, עדכני ואפקטיבי לקבלת החלטות. זה לא שחסרים נתונים, נהפוך הוא, הארגונים הגדולים מוצפים בנתונים והשאלה היא לא איך משיגים מידע אלא איך מתרגמים את המידע לידע. איך מסננים מידע, איך מנתחים אותו, איך מפיקים ממנו דוחות כמותיים ואיכותיים שיענו על שאלות קונקרטיות, כך שיסייעו למנהלים לקבל החלטות.
הארגונים בארץ נמצאים רק בתחילת התהליך, אנחנו עד כדי כך בחיתולים שיש ארגונים שעדיין לא יודעים: כמה עובדים מועסקים אצלם, מהי תקופה העסקה הממוצעת ועוד. מנהלים נעזרים בתחושות בטן, בזיכרון, במידע חלקי, לא מדויק ולא רלוונטי.
ארגונים ששואפים להגיע למידע כמותי ואיכותי לא צריכים "להמציא את הגלגל". הם צריכים לדעת לעבוד בצורה אינטגרטיבית ולעשות שימוש בנתונים הקיימים אצלם במערכות הפיננסיות, התפעוליות, במשאבי אנוש וכיו"ב. למשל, אם חברה רוצה לדעת כמה עובדים אצלה או מהי תקופת העסקה ממוצעת של עובד – פשוט צריך להגיע לדוחות השכר של העובדים. זה ממשק שמכיל כל כך הרבה נתונים. יש עוד אינסוף ממשקים קיימים שיכולים לספק נתונים, אותם ניתן לעבד לכדי דוחות מדויקים, מהם ניתן לקבל תמונה ברורה תוך דגש על המגמות הבולטות ועל סמך זאת – ניתן יהיה לקבל החלטות בצורה מושכלת.
מנהלי משאבי אנוש שטרם התחילו לעבוד על המודלים האנליטיים מתבקשים, גם אם הם לא מתבקשים בצורה מפורשת, להתחיל! בארגון המודרני אין מקום לתחושות בטן, זיכרון אנושי ושברי מידע. הארגון, שצרך לקבל החלטות קשות כמו על מי מוותרים, את מי מניידים, את מי מקדמים ואלו טאלנטים צריכים לגייס כדי שימלאו את הפער, החלטות כאלה דורשות מידע כמותי, איכותי ועדכני ברמה המקצועית הגובהה ביותר.
ההמלצה שלי למנהלי משאבי אנוש היא להתחיל מהבסיס. להתחיל בקטן. דוגמה למקום שממנו אפשר להתחיל במחלקת משאבי אנוש היא קורות החיים. הרי אפשר לספור כמה קורות חיים מגיעים לחברה, כמה קורות חיים נשלחים לכל תפקיד, כמה מתוכם מתראיינים, מה פרק הזמן הממוצע של גיוס ועוד. כל זאת על סמך מידע קיים וזמין.
רק תוך כדי ניתוח כמותי ניתן להבין את האפקטיביות של ההון האנושי בארגון, על ידי כך שנבין את המגמות המרכזיות, נדע למדוד את הביצועים כדי להבין אותם, כדי לחזות אותם בשלב הבא וכדי להיערך לקראתם (לקדם או למנוע מגמות). באמצעות המודל של מדידה כמותית ומגמתית מדויקת אנחנו יכולים לא רק להעריך ביצועים אלא את האימפקט שלהם.
אני רוצה להציג דומה לפעילות שלנו ב-AKT: ארגון קמעוני בפריסה ארצית בו מועסקים 1,000 מוכרנים, שכר את שירותנו. מההנהלה נאמר לנו כי לוקח לה כמה חודשים להכשיר כל עובד וכי העובדים עוזבים אחרי שנה בממוצע.
הדבר הראשון שעשינו היה לגבות את 'התחושות' או 'הערכות' שלהם בנתונים מדויקים. נעזרנו במערכת השכר ואכן ראינו כי תקופת העסקה ממוצעת עמדה על 12-14 חודשים. מבדיקת תלושי השכר בלבד גילינו פרט חשוב נוסף והוא ש-25% מהעובדים עוזבים במהלך החודשיים הראשונים. זה נתון שההנהלה לא הייתה מודעת לקיומו ולא נתנה את הדעת לנושא. גילינו גם שלאחר כמה חודשים אכן המוכרנים לומדים את העבודה ומתחילים להניב תוצאות אולם אחרי חצי שנה בדיוק הם מגיעים לשיא וממנו אין עוד עליה.
על סמך הנתונים הקונקרטיים הללו התחלנו לייעץ להם. קבענו יעד ראשון של הורדת אחוז העזיבה בחודשיים הראשונים מ-25% ל-20% בלבד, להעלות את רמת המכירות ב-3% בקרב העובדים הוותיקים, לשפר את עקומת הלמידה, להשקיע יותר בהדרכות בחודשיים בראשונים וכן לשפר את תהליך המיון ואת התקשורת בנוגע למשרה. הצבנו יעד נוסף להסביר טוב יותר למועמדים ולעובדים החדשים לקראת מה הם הולכים וכן להעמיד לרשותם סיוע מקצועי בתוך החברה.
בדקנו את העלויות של מהלך זה והגענו לסכום של חמישה מיליון ש"ח. בשלב הבא בדקנו את הרווח הגלום במהלך זה והגענו למסקנה שהחברה יכולה להגדיל את הרווח בכ-20 מיליון ש"ח.
לסיכום, ברגע שהארגון עבר לשימוש במידע מדיד, הוא יכול היה לנתח ולהבין את הבעיות, את החסמים ואת החסרים ובאותה מידה, הוא יכול היה להבין, לנתח ולהעריך את הפתרונות ואת הסיכונים. ההנהלה בארגון קיבלה החלטות שהיא לא הייתה מסוגלת לקבל בעבר. ההחלטה התקבלה בצורה אופטימלית, מושכלת ומדעית עד כמה שניתן.
המעבר למודל האנליטיקס דורש שינוי תפיסתי. זהו מעבר לשיח עסקי שמעלה את מעמדו של מנהל משאבי אנוש בארגון למעמד של שותף אסטרטגי."
