שינוי מהפכני בארגון, הכולל שינוי תחום פעילות של הארגון כולו, או אף של חטיבה אחת בו, הוא משימה מאוד מאתגרת לעובדים ולמנהלי משאבי אנוש כאחד. ולמרות זאת, שינויים אלה מתרחשים בתדירות גבוהה, בפרט בתקופה האחרונה.
לדוגמה, באפריל השנה הכריזה ענקית הטלפונים הסלולריים LG כי היא יוצאת מתחום הטלפונים הניידים החכמים ותתמקד בתחומים אחרים.
הענקית הקוריאנית אינה החברה היחידה שעושה שינויים בתחומי הפעילות, או סוגרת קווי מוצרים ומעדיפה להתמקד בתחומי הליבה של עסקיה.
כפי שכתבנו בכתבה הספינה משנה כיוון: 6 סוגי עובדים שיתקשו בשינוי הפעילות של החברה, יש כיום לא מעט חברות שבעקבות המהפך המהותי שחל בשנה וחצי האחרונות, או מכל סיבה אחרת, מחליטות לצאת מתחומי פעילות מסויימים ובמקומם להכנס לתחומי פעילות אחרים.
למעשה, יש חברות שבימים אלה משנות את כל תחום הפעילות שלהן, מתחום שמאבד מקרנו או מרווחיותו לתחום שצפוי לצמוח במידה רבה יותר בשנים הקרובות.
כפי שהזכרנו בכתבה הספינה משנה כיוון: 6 סוגי עובדים שיתקשו בשינוי הפעילות של החברה, יש לא מעט עובדים שיתקשו מאוד לעכל את השינוי ולכן יתקשו להירתם לביצוע השינוי הזה.
להירתמותם של כל העובדים לביצוע השינוי יש חשיבות רבה שכן בלעדיהם לא ניתן יהיה להוציא את התוכניות לפועל.
להלן 3 מהלכים שניתן לנקוט כדי לרתום לשינוי גם את המאתגרים ביותר שבין העובדים:
1 בחברות רבות מקבלים החלטות בישיבת ההנהלה ורק לאחר מכן מודיעים לעובדים כעובדה מוגמרת. שיטה זו גורמת לעובדים לחוש שהם מחוץ למעגל ומצפים מהם רק לבצע פקודות.
במקום זה, כדאי להודיע לעובדים על הכוונה לבצע שינוי, ולבצע סקרים שבמסגרתם יתואר השינוי בקווים כלליים, תוך הענקת אפשרות לעובדים להביע את דעתם ואולי להציע שיפורים. מעין סיעור מוחות כלל ארגוני.
בעניין זה יש שתי נקודות מהותיות: ראשית, בחברות שנסחרות בבורסה שיטה זו בדרך כלל לא תהיה אפשרית, שכן החברה אינה יכולה להודיע על שינויים לציבור גדול יחסית (כלל העובדים) מחשש שהדבר ידלוף לשוק לפני שהחברה תכריז עליו רשמית.
שנית, לחברה יש לקוחות שאמורים לקבל שירות. דליפת מידע על שינוי פעילות החברה עלולה ליצור פאניקה בקרב הלקוחות.
לכן חשיבות קריטית לכך, שאם מחליטים להתייעץ עם העובדים, הדבר יעשה בתוך טווח זמן מיידי (יום או יומיים). במקביל, יש להודיע ללקוחות שהחברה שוקלת את ביצוע השינוי, תוך הבטחה כי הם ימשיכו לקבל את השירות המגיע להם גם לאחר סגירת הפעילות. כאמור, סעיף זה אינו יכול להתקיים בחברות שמניותיהן נסחרות בבורסה.
2 לתקשר לעובדים כל מהלך ולו הקטן ביותר של השינוי כדי למנוע תקלות ובלבולים. העובדים עלולים לחוש חוסר ודאות וחוסר התמצאות במה עליהם לעשות, מכיוון שהארגון מבטל תהליכים ישנים ומאמץ פרוצדורות חדשות.
כל עוד מתקשרים כל מהלך – רצוי עוד לפני שהוא מתממש – ניתן למנוע את הטעויות או לפחות לצמצם אותן למינימום.
3 ההנהלה צריכה לתת דוגמה אישית. אם המנהלים הבכירים לא נרתמים בכל כוחם, מרצם וזמנם לביצוע השינוי, הם יגלו מהר מאוד שגם העובדים מפסיקים לנסות. אי אפשר לדרוש מהעובדים לצאת מאיזור הנוחות שלהם כאשר ההנהלה הבכירה אינה עושה זאת.
בעקרון, מנהלים שאינם מגבים את דבריהם בפעולות, מאבדים את אמון העובדים. יוזמה לשינוי דורשת מאמץ של כל עובדי החברה לרבות מנהליה.
ההשתתפות הפעילה של המנהלים הבכירים מדגימה את מחויבותם לארגון ויכולה לסחוף אחריה את שאר העובדים.
מצב זה נכון גם לגבי מקרים בהם רק חטיבה אחת נסגרת ועובדיה מועברים אל חטיבות אחרות שעוסקות בתחומים אחרים.
גם במקרה זה, אין לצפות מהעובדים לעבור את כל השינוי לבד. על הנהלת החברה להמחיש לעובדים, ברמה היומיומית, כי היא מגבה אותם, שהיא איתם בכל רגע, והיא מודעת לקשיים שלהם ועושה כל שביכולתה כדי לספק פתרונות ולסייע להם להצליח.
ניתן ללוות זאת על ידי שיחות בתדירות גבוהה (עם העובדים שעליהם חל השינוי) לגבי הקשיים של העובדים במהלך ביצוע השינוי, ולגבי המכשולים שהם נתקלים בהם, ולתת להם תובנות בנוגע לדרכים להתגבר על המכשולים.
כלומר, להנחות אותם איך ניתן לשפר את ביצוע צעדי השינוי ובאילו שיטות כדאי לנקוט כדי להתגבר על מכשולים ואתגרים.
