בארגונים רבים מצפים מהעובדים להגביר את קצב העבודה ולקחת על עצמם עוד ועוד משימות, לאור העובדה שהמעבר לדיגיטל הפך את העבודה לפשוטה יותר, ומאפשר לעשות יותר בפרקי זמן נתונים.
אלא שלא תמיד יש פרופורציה נכונה בין הגברת עומס העבודה לבין ה"הקלות" בביצוע המששימה הנובעות מהמעבר לדיגיטל.
ממחקרים שבוצעו בארה"ב עולה, כי ריבוי משימות מתגלה כמתיש, כאשר העובדים מנסים לבצע כמה משימות במקביל, או כשהם עוברים הלוך ושוב בין המשימות.
ויש לכך גם עלויות. כאשר עובד עובר למשימה חדשה בעודו באמצע מטלה קודמת, הדבר מאריך את משך הזמן שלוקח לו לסיים את שתי המשימות בכ-25 אחוזים לעומת מצב בו הוא היה מבצע כל משימה בעיתה.
בנוסף, ענקית המחשוב מיקרוסופט ביצעה מחקר ממנו עולה, כי לעובד לוקח כרבע שעה בממוצע, לחזור לביצוע המשימה, לאחר שקיבל או שלח דואר אלקטרוני.
אם כן, מה ניתן לעשות כדי לצמצם את מידת השחיקה של העובדים. להלן 4 שלבים שכדאי ליישם:
1 בשלב הראשון יתכן שצריך לעשות כדי לטפל בהפחתת עומס העבודה (וכתוצאה מכך בהפחתת השחיקה) הוא בהתאמת סדרי עדיפויות וסדרי עבודה בשגרה, לקצב הנכון ולסדר הפעולות הנכון.
2 בשלב השני כדאי לבחון את מספר צמתי קבלת ההחלטות. ריבוי צמתי קבלת החלטות מהווה סימן למורכבות ארגונית מיותרת. צמתי קבלת החלטות שכאלה מעכבים מאוד את קצב העבודה, מאיטים את כל המנגנון וגוזלים מהארגון זמן ואנרגיה.
3 בשלב השלישי כדאי לבדוק את שיטות הפעולה של העובדים עצמם. למשל, יש לבחון בכמה פגישות העובדים משתתפים ביום עבודה, כמה מהן באמת נחוצות, ולבדוק האם אפשר לצמצם את כמות הפגישות, באיזו תדירות הן צריכות להיות מתוזמנות, כמה זמן הן נמשכות ומי באמת צריך להגיע.
4 בשלב הרביעי כדאי לבדוק את איוש הצוותים. במקום לפזר את הטלנטים שהם כוכבים, בקרב הצוותים כדי לחזק אותם, יש לבדוק האם ניתן לקבל תוצאות טובות יותר על ידי ציוות עובדים חרוצים בעלי הישגים גבוהים באותו צוות.
מנהלים יכולים לסייע להפחתת השחיקה על ידי קביעת נורמות חדשות בתרבות הארגונית סביב נושא לוחות הזמנים ולהבהיר כי הזמן של כולם הוא משאב יקר.
בדרך כלל, העובדים נותרים לבד בכל הקשור לצורך להבין ולהחליט איך לנהל את הזמן בדרכים שיפחיתו מתח ושחיקה.
יכולתו של העובד הבודד – להילחם בתרבות ארגונית שמכתיבה נורמות לפיהן עבודת יתר היא לא רק הנורמה אלא היא אף נחשבת יעד שיש לשאוף אליו – הינה מוגבלת.
זה נכון במיוחד בכל השור לפגישות מיותרות הגוזלות זמן. יש מעט מאוד עובדים שיש להם את הכוח להפסיק להשתתף בפגישות מיותרות.
כאמור, כאן נכנסים לתמונה המנהלים הבכירים בחברות. הצעד הראשון הוא להתמודד עם הבעיה. בעוד שמנהלים אוהבים לציין את היתרונות של שיתוף פעולה אינטנסיבי (הדורש הרבה מאוד פגישות שרובן מיותרות), מעטים אומדים את העלויות הכרוכות בבזבוז הזמן המושקע בפגישות מיותרות.
יש כלים טכנולוגים שמאפשרים להנהלה לאמוד את הזמן המושקע בפעילות יצרנית ויצירתית לעומת כמות הזמן המושקעת בפגישות שנועדו לצורך שיתוף פעולה בין מחלקות, מול מידת התועלת שניתן להפיק מפגישות אלה.
בשורה התחתונה, ברגע שניתן יהיה לצמצם את מספר הפגישות המיותרות, העובדים יוכלו לנהל נכון יותר את הזמן שלהם, הם יוכלו להתקדם מהר יותר במשימות המוטלות עליהם, הם יגיעו ליעדים מהר יותר, עומס העבודה ירד ויחד איתו תרד רמת השחיקה.
