משבר הקורונה הולך ומתפוגג ושוק העבודה חוזר לשגרה. אלא שכפי שכתבנו כאן פעמים רבות, מה שהיה הו אלא מה שיהיה. המשבר הביא איתו מהפיכה ששינתה את פניו של שוק העבודה לנצח.
אחרי שנה שבה רבים גילו את נפלאות העבודה מהבית, עובדים ומועמדים רבים גילו (כחלק בלתי נפרד מחבילת העבודה מרחוק) גם את נפלאות הליכי הגיוס והקליטה מהבית.
ולא רק מועמדים ועובדים. גם ארגונים, ובפרט מנהלי משאבי אנוש, גילו שעל אף האתגר שבביצוע ראיונות והערכת עובדים מרחוק, הדבר הינו אפשרי.
והאפשרות לסנן, לראיין ולקלוט עובדים מרחוק, יחד עם האפשרות לעבוד מהבית, פותחת בפני ארגונים רבים את האפשרות לגייס עובדים שהינם מרוחקים מהאיזור הגיאוגרפי שבו ממוקמים משרדי הארגון.
במילים אחרות, ארגונים רבים יכולים כבר היום לגייס טלנטים ובעלי מיומנויות שמתגוררים בישובים מרוחקים: מרמת הגולן, הגליל, עמק יזרעאל, עמק בית שאן, עמק המעיינות, עמק הירדן, ועד אילת.
במקביל, ניתן להעסיק במתכונת פרילנס גם עובדים המתגוררים על פני כל נקודה על הגלובוס, כולל במדינות עולם שלישי. במקרים מסויימים ניתן גם להרחיב את שוקי היעד של הארגון למדינות אחרות בזכות אותם עובדים מרוחקים (במקרים בהם זה רלוונטי).
כל מה שנותר כעת הוא ללמוד איך לראיין מרחוק, ביעילות מירבית, עובדים בכל הדרגים. מעובדים מקצועיים בדרג זוטר ועד מנהלים בכירים.
יש 4 גורמים שכדאי לקחת בחשבון כאשר מראיינים מועמדים מרחוק, בפרט כאשר מחפשים מועמדים בעלי מיומנויות ספציפיות ומנהלים בדרגים שונים:
1 לסמוך על האינטואיציה:
מנהלי משאבי אנוש רבים מספרים שכאשר הם מתעלמים מהאינטואיציה שלהם ומסתכלים רק על הנתונים היבשים, פעמים רבות יש דברים שמשתבשים והתוצאה היא לא התוצאה לה קיוו וציפו.
2 לגייס מועמדים לקראת הצרכים העתידיים:
חשוב מאוד לשים דגש בראיון (כמו גם בעת בחינת המועמד) על המקום שבו החברה רוצה לראות את עצמה בעתיד. כלומר, לגייס מועמדים שמתאימים לצרכים שצפויים להיות לחברה בעתיד.
ולא לצרכים המיידיים של החברה. חברה שמגייסת מועמד שמתאים למקום שבו החברה נמצאת בעת שהריאיון מתקיים, תמצא עצמה בתוך זמן לא ארוך עם עובד שהתאים לצרכי העבר, ולא לצרכים המתפתחים של החברה.
אפשר אמנם לשלוח את אותו עובד (לאחר שגויס) להכשרות, השאלה היא רק איך נראית עקומת הלמידה שלו, כמה מהר הוא יתאים עצמו לצרכים המתפתחים של החברה, מה יהיו עלויות ההכשרה, וכמה זמן תמשך תקופת ההסתגלות לתפקיד החדש שאליו העובד הוכשר.
לכן, בשורה התחתונה, תמיד חשוב להבין לאן החברה רוצה להתקדם, אילו מיומנויות ידרשו לה לצורך ההתקדמות הזאת ואילו מועמדים הם המתאימים ביותר לצורך התקדמות זו.
3 לתת עדיפות לתכונות אופי ויכולות למידה על פני מיומנויות:
בעקרון, מיומנויות הן דבר נרכש. גם אם מצאתם את המועמד האידאלי בעל המיומנויות שמתאימות היטב לצרכים העתידיים של החברה, עדיין חשוב לבחון את תכונותיו, את יכולותיו לעבוד בצוות, את הנכונות שלו לתרום לחברה ולהשקיע את מיטב מרצו, את השאיפות שלו ללמוד מיומנויות חדשות וכדומה.
חשוב לזכור, שמיומנויות אחרי הכול ניתן לרכוש. גישה שלילית ותכונות אופי שאינן מתאימות לרוח החברה, קשה הרבה יותר לשנות.
4 ולבסוף, גיוס צריך להיות איטי, שקול, זהיר ומחושב, אבל פיטורים צריכים להיות מהירים ככל האפשר:
חשוב להשקיע זמן רב ככל הניתן בהליך הגיוס – לבדוק, לבחון, לברר התאמה, לקבל מידע אמין לגבי יכולות, מיומנויות, תכונות אופי וכדומה. כל זאת, כדי לא להגיע למצב בו נוצר צורך לפטר את המועמד.
אבל אם לחר כל ההליך הארוך והמרכב מתברר בכל זאת שנעשתה טעות בגיוס, והעובד שגויס אינו מתאים, וכל עוד לא נמצא עברו תפקיד מתאים יותר במחלקה אחרת של הארגון, יש לפטר אותו במהירות האפשרית. לא לגרור זמן רב מדי עובד שאינו מתאים.
בטווח הארוך, הנזק שיגרם כתוצאה מהעסקת עובד כזה יהיה גדול יותר מהתועלת.
