יותר ויותר עובדים מחפשים כיום אפשרויות קידום ופיתוח במקומות העבודה.
רוב העובדים הצעירים לא מניחים כאקסיומה שאם יש להם תואר אקדמי, הרי שכל ארגון ירצה לקדמם מיוזמתו.
אחרים, מגיעים בלי תואר אקדמי, או שהם נמצאים במהלכו או שהחלו ללמוד ועשו הפסקה – עובדים אלה מצפים מהארגון שבו הם עובדים להיות מוקד האחריות על הקידום וההתפתחות שלהם.
לכן, חברות שמנהיגות תרבות ארגונית מוטת פיתוח עובדים ופיתוח ארגוני, משיגות ביצועים גבוהים יותר לעומת חברות שבהן פיתוח העובדים נמצא בעדיפות נמוכה או כלל אינו בעדיפות.
יש כמה סוגי אסטרטגיה שמאפשרים לפתח את העובדים הטובים ביותר בארגון ולכן לשמר אותם לאורך זמן. השאלה הגדולה היא, איך הופכים את הביצועים של הארגון לביצועים גבוהים.
ממחקרים של חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי הנהגת תרבות ארגונית מוטת פיתוח והתפתחות, היא אחד הגורמים המרכזיים ביצירת מקום עבודה בעל ביצועים גבוהים.
מדובר בתרבות ארגונית שמשדרת הערכה לצמיחה מקצועית ואישית של העובדים.
עוד עולה מהמחקר של גאלופ, כי ארגונים שהשקיעו השקעה אסטרטגית בפיתוח עובדים, מדווחים על רווחיות גבוהה יותר ב-11% לעומת ארגונים שלא ביצעו השקעות אסטרטגיות בפיתוח עובדים, והסבירות שהם ישמרו עובדים לאורך זמן היא גדולה פי שניים.
אחרי הכול, עובדים ששואפים להישגים גבוהים הם אלה שמקדמים את הארגון כולו, ומי ששואף להישגים גבוהים, הוא אותו עובד שרוצה להתפתח ולקבל מהארגון הזדמנויות פיתוח.
בעקרון, כמעט לכל עובד יש צורך פסיכולוגי ללמוד ולצמוח במישור המקצועי ובמישור האישי. התפתחות בעבודה מספקת את שניים מחמשת המרכיבים החיוניים לרווחה, על ידי הגשמת הדחף של האדם לקריירה ולרווחה חברתית.
תחושת המטרה והשגת היעדים גורמת לאנשים להרגיש מצויין עם מה שהם עושים בעבודה ועוזרת להם להעשיר ולהעמיק את מערכות היחסים שלהם מחוץ לעבודה.
כמעט 90 אחוזים מבני דור המילניום מציינים, כי הזדמנויות להתפתחות מקצועית או לצמיחת קריירה חשובות להם מאוד בעבודה.
עוד עולה מהמחקרים של גאלופ, כי הזדמנויות לצמיחה ולמינוף הקריירה הן הסיבה מספר אחת לכך שעובדים נוטים להחליף מקום עבודה.
עובדים צריכים ורוצים לחוש מחוברים למקום העבודה שלהם ולהיות מעורבים במה שקורה בו. אבל הם גם רוצים להרגיש שאותו מקום עבודה מציע להם לא רק מטרה, אלא גם הכשרה ופיתוח.
לכן, המשמעות של יצירת תרבות ארגונית שמקדמת במרץ את נושא פיתוח העובדים, היא הרבה מעבר להוספה של כמה תוכניות למידה ותוכניות פיתוח מנהלים.
ארגון יכול להגן על השקעתו בפיתוח עובדים על ידי התמקדות בהגברת מעורבותם ומחוברותם לארגון.
מנהלים בכירים רבים חוששים שלאחר שישקיעו בפיתוח העובדים שלהם, אותם עובדים יקחו את ההכשרה ויעברו איתה אל המתחרים.
זה לא חשש שווא. כי זה אכן קורה. ובכל זאת, הדרך הטובה ביותר למנוע את עזיבתם של העובדים היא להבטיח את המחויבות הפסיכולוגית שלהם לארגון, על ידי בניית אסטרטגיית מעורבות ומחוברות עובדים.
ארגונים יכולים לטפח מחויבות ולשפר את מחוברות העובדים לארגון על ידי אספקת הצרכים הבסיסיים של העובדים ועמידה בציפיות ברורות.
בסיכומו של דבר, עובדים לא ישארו לאורך זמן בארגון, או ישאפו להגיע לביצועים הכי טובים שלהם, גם אם דווקא כן ניתנו להם הרבה מאוד הזדמנויות ואפשרויות למידה והתפתחות, אבל הם לא מעורבים אישית במשימות, לא חשים מחוייבים לחברה ולא מחוברים לארגון ומטרותיו.
