ישראל יוגב, מנכ"ל משותף ב'יישום אנשים ותוצאות'
בשנות השבעים, השמונים ואפילו בשנות התשעים, הונהגו ברוב מפעלי התעשייה בישראל, שיטות הפרמיה. מה שאפיין את שיטות הפרמיה הוא שהטילו על כל עובד לייצר ביום איקס יחידות, ועבור כל יחידה נוספת הוא קיבל תגמול נוסף. פרמיה. כלומר היה תמריץ בשכר עבור כמות יחידות מיוצרות, שהיא מעבר לכמות הבסיס", אומר ישראל יוגב, מנכ"ל משותף בחברת יישום אנשים ותוצאות לקראת הרצאתו בכנס שכר עידוד שיתקיים ב-21 באוקטובר בכפר המכביה.
"ואכן", אומר יוגב, "תחילה ראו המפעלים שהפעילו את התמריץ הזה, שיפור בתפוקות של העובדים. אבל אחרי זמן מסויים החלו להתגלות בשיטה הזאת הרבה בעיות עקרוניות שהתמקדו בשלוש תופעות שהתרחשו:
תופעה אחת היתה העדפה של כמות על פני איכות. כלומר האיכות נפגעה משום שעובדים עשו הכול כדי לייצר כמות גדולה יותר, במהירות גדולה יותר, ולא הקפידו על איכות.
"תופעה שנייה שגילו היתה, שהשיטה הזאת יצרה חוסר גמישות במפעלים. לדוגמה, עובדים העדיפו לעבוד בתחנות שמאפשרות להם להגיע לתפוקות הגבוהות ביותר, ושבהן הם יכולים לקבל את הפרמיה הגבוהה ביותר, ולא בהכרח במקומות שהארגון זקוק להם.
"אם היה למשל צורך להעביר עובד לתחנה אחרת משום שמישהו חסר או מכל סיבה אחרת, זה היה בלתי אפשרי, או לכל הפחות היה מלווה בהרבה מאוד התנגדויות ורעש ארגוני. התופעה השלישית היא שמצאו שאף שהפרמיות עלו, רווחי הארגון לא עלו בהתאמה".
איך הארגונים הגיבו לכך?
"ארגונים החלו באופן הדרגתי לנטוש את השיטה הזאת, וכיום, ברוב מפעלי התעשייה הישראלית אין כמעט תגמול מתמרץ לאנשי ייצור. עם זאת, אין לארגונים אלה התנגדות עקרונית לשכר עידוד, שהרי רובם של אותם ארגונים שלא משלמים תמריצים לעובדי הייצור, כן משלמים תמריצים לאנשי המכירות. כלומר אין כאן התנגדות עקרונית לתמריצים.
"הסיבה לכך שאין תמריצים לעובדי ייצור היא קודם כל הצלקות העמוקות שהותיר אחריו כישלון התמריצים שהיו תלויי כמות. סיבה שנייה היא חוסר הידע של ארגונים לגבי שיטות תימרוץ אלטרנטיביות וחוסר ההכרות שלהם עם אלטרנטיבות שמספקות פתרון לבעיה".
מה תציג בהרצאה בכנס?
"בהרצאה שלי בכנס אני מציג גישה שונה לתגמול של אנשי תפעול וייצור בשם Gain sharing, כלומר חלוקת הישגים, או שותפים להישגים. מה שמייחד את השיטה הזאת, זה שהיא לא מעניקה את התמריץ באופן אישי לעובד ספציפי, אלא היא מערכתית. פרט לכך, היא מבוססת על שיפור הביצועים התפעוליים ולכן שיפור התוצאות העסקיות של המפעל".
כלומר תמריץ לכל המחלקה?
"התמריץ יכול להיות מחלקתי, או קווי, או כלל מפעלי, בהתאמה על פי כל ארגון, על פי המבנה שלו ועל פי הדינמיקה של הייצור שלו".
דוגמאות?
"לדוגמה, כעת אנחנו מבצעים פרויקט כזה בחברה שיש בה ארבעה מפעלים. במפעל אחד, שמעסיק יותר מאלף עובדים חילקנו לשתי מערכות: שתי תוכניות תגמול מחלקתיות. ובמפעל אחר, שמעסיק 400 עובדים, אנחנו מדברים על כמעט 12 עד 13 מערכות מדידה שונות.
"כלומר הכול נובע משיטת התפעול של המפעלים. בעקרון, אנחנו תמיד שואפים לכך שקבוצת המדידה (כלומר הקבוצה שנמדדת ומתוגמלת) תהיה קטנה ככל האפשר, אבל עדיין תשמור על העיקרון שלפיו לא משלמים תמריצים עבור ביצועי כל עובד בנפרד אלא על פי ביצועים מערכתיים, ובתמורה לשיפור אמיתי משמעותי עבור הארגון. בהרצאה אפרוס את המתודולוגיה הזאת ואציג אותה על כל פרטיה.
תוכלו לפגוש את ישראל יוגב ולשמוע את הרצאתו המלאה בכנס שכר עידוד שיתקיים ב-21 באוקטובר בכפר המכביה.
