יש לכם מנהל בדרג בינוני (לדוגמה מנהל מחלקה) שנמצא בתפקידו זה כבר 20 שנה. העובדים שלו אוהבים אותו, היחידה שהוא מנהל מתנהלת ביעילות ומציגה תוצאות טובות. שיטות הניהול שלו הוטמעו היטב והעובדים שלו יודעים בדיוק מה עליהם לעשות ואיך להגיע להישגים. הוא קיבל כל אחד מהם לעבודה כמעט כל דבר שהם יודעים, הוא היה זה שלימד אותם.
גילם של רוב העובדים במחלקה נע בין 40 ל-60. ואחרי 20 שנה של עבודה משותפת הוא מכיר כל פרט בחייהם של העובדים שלו, כולל שמות הילדים שלהם והנכדים, מי התחתן, למי יש יום הולדת, מי סיים בית ספר, מי משרת בצבא ואיפה וכו.
המנהל הזה נוהג לספק לעובדיו משוב כנה, לפעמים בוטה. הוא לא מתפשר ויש לו דרישות גבוהות מהעובדים שלו. אבל יש לו דרך חביבה להעביר את הביקורת, והיא מקובלת על העובדים. רבים מהם נשארו בחברה לאורך זמן משום שיש להם כימיה טובה עם המנהל הזה.
השבר הגדול
ואז, יום אחד הוא פורש לגמלאות. ההנהלה הבכירה מחליטה לרענן את השורות וממנה במקומו מנהלת שהיא אשת מקצוע מעולה, היא יסודית, אמינה והוכיחה עצמה מספיק פעמים כדי שניתן יהיה לסמוך עליה.
היא עובדת בארגון כמה כבר שנים, במהלכן ניהלה צוות בצורה יעילה, כמה יוזמות שהיא נקטה בהן הוכחו כהצלחה ויצרו שיפור משמעותי בארגון. בשורה התחתונה, ההנהלה מאוד מעוניינת לקדם אותה לניהול המחלקה של אותו מנהל שפרש.
נשמע אידילי? לא בדיוק. סגנונות הניהול של המנהלת החדשה והמנהל שפרש הם שונים לחלוטין. ואם בכך לא די, אז היא גם צעירה מרוב עובדים המחלקה ב-10-30 שנה. המנהלת החדשה היא בת שלושים פלוס, כלומר מדור ה-Y.
המשמעות היא שילדונת בת שלושים פלוס היא מעתה המנהלת של ותיקי החברה, שכל מה שהם יודעים הם למדו מהמנהל שפרש, ובמשך 20 שנה ויותר התרגלו לסגנון הניהול שלו.
דורות חדשים, שיטות ניהול חדשות
המצב הזה הופך נפוץ יותר ויותר בארגונים בארץ כמו גם בעולם כולו. הדורות הוותיקים פורשים ובמקומם נכנסת הנהלה חדשה עם שיטות חדשות, ערכים חדשים דרכי פעולה שונות וצורת תקשורת שונה.
סקר של גאלופ מצא, כי דור המילניום מהווה כיום כ-38% מכוח העבודה בארה"ב וזה רק הולך וגדל. וככל ששיעורם של בני דור המילניום גדל בשוק העבודה, כך גדל שיעורם בעמדות ותפקידי הנהלה.
עוד עולה מהסקר של גאלופ, כי רק כ-39% מבני דור ה-Y מודים כי הם מכירים את נקודות החוזק והיתרונות של העובדים שהם מתמנים לנהל. שיעור זה, לדברי הסוקרים של גאלופ הוא הנמוך ביותר אי פעם.
למה זה חשוב? משום שמצב כזה יוצר מערבולת של חוסר ודאות בקרב העובדים. ואי וודאות הוא אחד הגורמים החזקים לנטישה.
לתכנן היטב את חילופי המנהלים
מעברי הניהול הבינ-דוריים הללו, במסגרתם מעביר דור האיקס את שרביט הניהול לדור ה-Y חייבים להתבצע בצורה מתוכננת. זה לא יקרה מאליו וזה לא יקרה ביום אחד.
המצב בו יום אחד בהיר מכנסים את עובדיו של אותו מנהל שפורש ומודיעים להם שהחל מהיום הנה המנהלת החדשה שלכם, היא חצי מגיל שלכם, תסתדרו – המצב הזה לא יעבוד. הוא מהווה פתח לאינסוף בעיות, ובראשן ירידה בתפוקה, התמרמרות ונטישה.
עוד לא אבדה תקוותנו
חשוב מאוד לבצע את המעבר בהדרגה. ליצור היכרות חיובית בין המנהלת החדשה לבין הצוות, בנוכחות המנהל שפורש. במפגשים האלה חשוב לדון יחד מהן נקודות החוזק וגם התורפה של המנהל שפורש, להכיר בתועלות שהביא איתו המנהל שפורש לצוות ולהביע הערכה לתרומתו.
לאחר מכן, באותה פגישה להציג את המנהלת החדשה, לדבר עם הצוות על נקודות החוזק והחולשה שלהם עצמם וגם של המנהלת החדשה ולהבן יחד איך ניתן להתגבר על כך.
להסביר את שיטות הניהול של המנהלת החדשה, לשמוע מה דעתם של חברי המחלקה, איך הם יכולים לתרום, מה הם יכולים ללמוד מהמנהלת החדשה, ומה המנהלת החדשה יכולה לתרום למחלקה.
הרעיון הוא לבצע סיעור מוחות שבו משתתפים המנהל הפורש, המנהלת החדשה שנכנסת לתפקידו, מנהל\ת משאבי האנוש וצוות המחלקה. ובסיעור המוחות הזה לנסות להבין איך כולם יחד יכולים לתרום לכך שהמחלקה תתנהל באופן שמקובל על כולם, ויצור מוטיבציה עבור כולם.
חשוב גם שחברי הצוות יבהירו למנהלת החדשה שנכנסת לתפקיד, מהן הנקודות החשובות ביותר עבורם שמאפשרות להם לעבוד בצורה הטובה ביותר ולהפיק מעצמם את המיטב, מהם הדברים שמאוד חשוב להם לשמר, ובאילו נקודות הם יכולים לבצע שינוי.
הרעיון הוא לאפשר לחברי הצוות להיות קשובים לשינויים שצפויים להגיע בשיטות הניהול, ולהבין איך הם יכולים לתרום לשינוי ולהיות חלק מהמאמץ המשותף.
המטרה של הפגישות הללו הן להפוך את המצב ממצב שבו חברי הצוות מתמרמרים, מודאגים, מחפשים את המגרעות של המנהלת החדשה ומתקשים לקבל את השינוי, למצב בו הם נלהבים לקראת הרפתקה חדשה, תוך שהם חשים מספיק בטחון בכך שהשמיים לא עומדים ליפול עליהם ושיש להם אפשרות להשתלב היטב בשינויים.
