מנהלים דומיננטיים
כאשר החוקרת פרנצ'סקה ג'ינו מ- Harvard Business School הזמינה מנהיגים עסקיים כדי להשיב על שאלות התלמידים שלה, היא הבחינה פעמים רבות בתופעה מעניינת. המרצים האורחים מכריזים כי הם מעוניינים ללמוד מהסטודנטים ומעודדים אותם לשאול שאלות ולהעיר הערות, כאשר המרצים הדומיננטיים יותר עושים לעתים קרובות את ההפך – שולטים בזמנים ולא מאפשרים דיון כמעט בכלל.
ג'ינו טוענת כי "גם כפרופסורים אנחנו עושים את זה. זה מאוד קשה כאשר אתה סבור שיש לך את התשובה הנכונה, לא להגיד אותה בקול רם". עם זאת, היא הבחינה בכך שמנהיגים דומיננטיים שמשתלטים על הדיון לא רק מגבילים את יכולת הלמידה של הסטודנטים, אלא גם גורמים לכל הכיתה להיות פחות פרודוקטיבית.
ג'ינו תהתה אם אותה דינמיקה יכולה להתרחש בארגונים, כאשר מנהיגים דומיננטיים "חונקים" רעיונות יצירתיים של העובדים ולהפוך את הקבוצות לפחות יעילות.
ג'ינו בחנה את השאלה הזו יחד עם פלונקרט טוסט מאוניברסיטת מישיגן ורצ'רד פ. לאריק מאוניברסיטת דיוק, במחקר על האפקטים השליליים של מנהיג כוחני על ביצועי צוות.
בסדרה של מחקרים, הם מצאו שכאשר המנהיגים התמקדו בתחושת הכוח שלהם, הם יכלו לפגוע בביצועים של הקבוצות שלהם. זה התרחש רק כאשר המנהיגים היו בעמדה של כוח.
ג'ינו ועמיתיה הבחינו בין "תחושת כוח סובייקטיבית", כאשר מישהו מאמין שיש לו שליטה על אחרים, ובין כוח ממשי, כאשר למישהו יש סמכות רשמית על אופן הקצאת המשאבים או על איך מתקבלות ההחלטות. השניים לרוב הלכו יד ביד, אבל לא תמיד. לפעמים במצב קבוצתי ללא מנהיג רשמי, למשל, את תפקיד המנהיגות ניתן להעביר לאדם שמאמין שיש לו ידע או מיומנות עליונה.
במעלה ההר
ג'ינו, לאריק וטוסט בדקו את הדינמיקה הזו בסימולציה של אנשים המתכננים טיפוס דמיוני במעלה הר האוורסט. הצוות כלל מומחים שונים – כולל מטפס מקצועי, רופא וצלם – כל אחד מהם צבר נקודות במהלך הטיפוס בהתאם לכמה המטרות האישיות שלהם הושגו.
עבור כל קבוצה, החוקרים ייעדו מנהיג רשמי. בחלק מהמקרים הם יצרו תחושות של כוח על ידי כך שבקשו מהמנהיגים לכתוב על רגעים בהם הם השתלטו על אחרים ובמקרים אחרים, הם לא.
כמה מנהיגים בכירים מרגישים מחויבים לשלוט על השיחה? התוצאות היו מרשימות. מנהיגי "הכוח הגבוה" שעשו את תרגיל הכתיבה שלטו על הדיון ודיברו בכ- 33% מהמקרים, בעוד שמנהיגי "הכוח הניטרלי" דיברו כמעט במחציתם, 19%. כתוצאה מכך, הקבוצה הראשונה של מנהיגים החמיצו רמזים חשובים, כגון מידע מהרופא על החמצן שפועל נמוך או הזדמנויות על ידי הצלם להרוויח יותר נקודות אם הם נשארו יום נוסף במחנה בסיס מסוים.
באותם מקרים, הקבוצה כולה סבלה גם כן, עם ממוצע של 59% מהמטרות שהושגו בקבוצה הראשונה, לעומת 76% בקבוצה השנייה.
"אפילו לדרכים מתוחכמות לגרום לאנשים להרגיש חזקים יש השפעות חזקות על ההתנהגות", מסכמת ג'ינו.
במחקר נפרד, שבחן את היכולת של הקבוצה לפתור תעלומת רצח, ג'ינו ועמיתיה מצאו כי אנשים במצבים מסוימים לא תמיד כל כך מפחדים בקלות. במחקר זה, שבו חברי צוות בודדים החזיקו ברמזים שונים חיוניים לפתרון התעלומה, החוקרים השתמשו בשני משתנים – במקרים מסוימים, מינוי מנהיג רשמי ובמקרים מסוימים לא; ובמקרים מסוימים, גרמו לאנשים להרגיש חזקים ובמקרים מסוימים לא.
הם מצאו שבמקרים שבהם מישהו הרגיש חזק אבל לא היה מוכר כבעל סמכות, חברי הצוות היו מסוגלים לעקוף את השליטה של אותו אדם בשיחה ולהוסיף את הקלט שלהם. מבין ארבע הקבוצות, השניים שהיו ללא מנהיג רשמי הפיקו ביצועים דומים ופתרו את התעלומה בכ -60% מהמקרים. אבל הקבוצות בעלת המנהיג הרשמי, שגם הוא התכוון להרגיש חזק, עשו את הגרוע ביותר והשיגו תוצאה נכונה רק כ -25% מהמקרים.
המחקר מראה ללא ספק כי מנהיגים שמשתלטים באופן מוגזם על הצוות ועל השיח, פוגעים משמעותית בביצועיו.
