ליווי אישי למנהלים בכניסה לתפקיד כחלופה להכשרה קבוצתית

איתן שושן, ורד שריג

דילמת ההכשרה של מנהלים בכניסה לתפקיד ובכלל:

המעבר לתפקיד ניהולי ראשון או חדש הוא צעד משמעותי וחשוב בכל תהליך התפתחות של כל מנהל או מנהלת. זה לא צומת, זה מחלף: זה מורכב, יש תנועה רבה להתחשב בה ואם אנחנו לא מנווטים את המעבר נכון, נמצא את עצמנו בכיוון הלא נכון במהרה. מכל כיוון, מדובר בשינוי אישי מהותי, המשפיע על הצוות והארגון. בניהולו של השינוי יש לראות פרויקט בפני עצמו.

אפשר לראות ביטויים יפים למורכבות זו ב harder than I thought של Austin ו – Nolan, בפרסומים של Linda Hill מ HBR כמו Being the Boss, או Becoming the Boss ובמקומות רבים אחרים. אנו רואים, בנוסף, שחשיבותו של צעד זה לא יורדת מסדר היום.

CLO מפרסמים סקר ב 2015 שנעשה בקרב 264 מנהלים, המראה שקרוב ל 40% מהארגונים שהשתתפו בסקר רואים את נושא הקידום והלימוד של מנהליהם החדשים, כאתגר המנהיגותי הכי חשוב שלהם. מוסיפים HBR, בסקר מ 2014 כי, בקרב 610 מנהלים ממגוון תעשיות ותפקידים, למרות הקריטיות של מנהלים לתוצאות הארגוניות יש הסכמה של 71% מהמשתתפים שהם ומנהלים בארגונם לא מקבלים מספיק הדרכה / ליווי (בד"כ פחות מפעם בשנה). נסכם, ממשרד העבודה האמריקאי במחקר מ 2013 שבאופן עקבי לאורך השנים, מקור עזיבה העיקרי של העובד הוא המנהל הישיר שלו.

אנחנו מבינים ורואים שמנהלים חשובים וגם כניסתם לתפקיד חשובה מאוד. אז מה עיקרי הדילמה? ראשית, כיצד ללוות אותם בתהליך שיעצים את תפיסת המסוגלות שלהם, כך שיעשו כמה שיותר דברים נכונים, וידעו להתמודד עם הטעויות שיעשו ללא כל ספק. שנית, שישתלבו בתפקיד ויגיעו לרמת ניהול ראויה וטובה בתמיכת הארגון. כמה שאלות משנה עולות עבורנו אנשי HR, לדוגמה:

1. איך אנחנו מציידים אותם בכלים להתמודד עם הדילמות הניהוליות של היום – יום?

2. איך אנחנו נהיים רלוונטיים עבורם כבר בשלב הכניסה ולא רק אחרי שנה או יותר?

3. איך אנחנו דואגים להעביר להם את המתודולוגיות הניהוליות הארגוניות ולוודא שהם מיישמים אותן?

4. איך אנחנו הופכים להיות שותפים שלהם בתהליך? אותו P של HRBP, להתמודדות עם מה שקורה איתם בשטח וההתמודדויות שלהם?

במסגרת ההתמודדות עם השאלות והדילמות הללו, בשמונה השנים האחרונות, עברנו שינוי פרדגמתי הדרגתי של תפיסת העבודה שלנו בתחום זה. הבנו שכדי לתת מענה טוב יותר ואפקטיבי יותר למנהלים במחלף החשוב של כניסה לתפקיד, אנחנו צריכים לצאת מהשיטות הקיימות לשירות שייתמוך בצרכים שלהם ושל הארגון.

שינוי פרדיגמה – איפה היינו?

משנת 2009 חברתנו (המונה כ 500 עובדים) עוסקת בהכשרת מנהלים בצורה ממוסדת כזו או אחרת. פרדיגמת העבודה אתה התחלנו הייתה הפרדיגמה השלטת בשוק – שיטת ההכשרה הקבוצתית. התחלנו ממחזור של 6 מפגשים פעם בשבועיים ולאחר מכן מיפוי פרויקטים עם המשתתפים וליווי מימושם. הפרויקטים כללו נושאים כמו: התמודדות עם מוטיבציה ירודה של עובד ושימורו, שינוי תהליכי ניהול משימות בצוות, הגדרה של הצוות במיטבו וגזירת תכנית עבודה וכדומה. במחזור השלישי בשנת 2011, היות ורצינו לחזק את ההטמעה, עברנו לשני סבבים של 3 ימים רצופים עם רבעון (!!) שלם לליווי המנהלים להטמעה של השיטות והמנגנונים הניהוליים שנלמדו.

אל תבינו אותנו לא נכון, להכשרת מנהלים בקבוצה יש יתרונות רבים, ואנו ממשיכים לקיים אותה למנהלים בכירים בארגון עם מודל המנהיגות של בי"ס Franklin Covey גם היום. אך למנהלים בתחילת דרכם, נראה היה שהשיטה סובלת מכמה חסרונות:

1. תזמון וזמינות ההכשרה: שלושת החודשים הראשונים בתפקיד הם קריטיים ביותר. אנחנו יודעים היום מהמנהלים שעברו את התהליך כמה דברים חשובים יש לעשות ולהמנע מהם בדיוק בתקופה הזו. ללא הכוונה טובה, הבנה וידע, המנהלים לוטים באפלה. לא תמיד יש מספיק מנהלים כדי לפתוח קורס וכך ברגע האמת המנהל נשאר ללא תמיכה.

2. גמישות ההכשרה והתאמתה ללקוח:, לצד נושאים רלוונטיים עבור כל מנהל בכניסה לתפקיד יש גם שונות גדולה בין כל מנהל ומנהל ותהליך הכניסה שלו. תהליך המינוי, המנהל עצמו וההיסטוריה שלו, הצוות והנסיבות ועוד, כל אלו משפיעים מאוד על תהליך הכניסה. בתהליך קבוצתי קשה לתת להם מקום. כדי לנהלן באופן מושכל הדילמות, השאלות והבעיות צריכות לקבל מענה איכותי, ממוקד ואישי.

3. מעורבות מנהל ישיר: ניסינו לערב את המנהלים הממונים בתהליכי ההכשרה, באמת.. השתמשנו במגוון שיטות: פגישות הכנה לפני, פגישות משולשות, מנהלים בכירים מלמדים ועוד. למרות כל אלו, עדיין, המנהלים הישירים עמוסים, עסוקים וטרודים בדברים רבים נראה היה שבתהליך אישי באופן שנפרט בהמשך, הצלחנו לייצר מעורבות אפקטיבית יותר.

4. לבסוף, יש גם את המיצוב שלנו. אנחנו נורא רוצים להיות רשומים אצל המנהלים כשותפים, מלווים, יועצים, מאמנים וכדומה. שיעברו דרכנו, יעדכנו אותו ויתיעצו אתנו לא רק בשוטף של HR, אלא גם בדילמות ניהוליות, שינוי ארגוני ועוד. כדי לעבור ולהיות ממותגים כשותפים אמתיים, אנחנו צריכים לנסות ולשים את עצמנו שם כבר בתחילת הדרך של המנהל בתפקידו.

שינוי פרדיגמה – למה עברנו?

לאורך 2011 והלאה עשינו שינוי מהותי בתהליך קליטת המנהלים אצלנו בחברה. לאט, לאט הלכה והתגבשה לה ערכה למנהל שתאגד את כל ה Know How הארגוני ותתן מענה לחסרונות של ההכשרה הקבוצתית ולצרכים של מנהל בתהליך הכניסה. עשינו שימוש בחומרים שונים ממקורות שונים (לא המצאנו כמעט שום דבר חדש), עברנו כמה וכמה גרסאות והתנסינו בשטח, עד מיסודו של התהליך והמודל המלווה. הערכה הקיימת היום היא בעלת אופי אימוני, המפרטת את השלבים בכניסה תפקיד לצד כלים ותרגולים. דבר המאפשר: התקדמות ולמידה משותפת מובנת לצד העלאה של דילמות ניהוליות, הכשרה של היועץ הפנימי בתכנים הרלוונטיים, מעקב של המנהל אחר ההתקדמות שלו וכדומה.
בכותרת של הקלסר כתבנו – מתנה למנהל, אכן זו מתנה גדולה.

על המודל בקצרה:

המודל בנוי כפירמידה, אנו מתחילים מהשלב הנמוך ועולים למעלה, כל שלב נבנה על קודמו.

1. החלטה – ניתוח תהליך המינוי של המנהל החדש, אבחון המנהל על בסיס מודל אדיג'ס ומעבר על טעויות נפוצות בכניסה לתפקיד

2. המערבולת (ביטוי דומה לרעיון של The 4 Disciplines of Execution) – עוסקת בשליטה במרחב הפעולה של המנהל. ניתוח משימות שוטף מול משימות תשתית. ניתוח לוח המכוונים של המנהל (Dashboard), אותם נתונים שעל המנהל לשלוט בהם על מנת שהמחלקה תתפקד. ממשק לניהול המשימות השוטפות של המנהל (אנחנו משתמשים ב outlook), ועוד.

3. למידה – הלמידה המקצועית שעל המנהל ללמוד כדי להיות מסוגל לתפקד טוב בתפקידו. מנהלים ברמת ראש צוות או מנהל מחלקה חייבים להיות עם סמכות מקצועית טובה אחרת קשה להם מאוד להתנהל בשטח ומול ממשקים, ולקבל החלטות נבונות.

4. התמקמות – ניתוח הממשקים של המנהל ותיאום צפיות מולם, מי צריך ממני מה? ומה אני צריך מהם?, ניתוח רמת האמון של המנהל מול הממשקים שלו ויציאה לבניית אמון היכן שצריך, מיפוי במות ארגוניות ומופעים אחרים שעליו לקחת בהם חלק וכדומה

עד כאן שלב ההשתלבות בארגון, מכאן אפשר להתחיל לבנות דברים חדשים או להמשיך קיימים.

5. שגרות – 4 השגרות החשובות: 1/1, ישיבות צוות, ניהול יעדים, משוב. ניהול משימות כבר כיסנו במערבולת זוכרים?

6. דילמות ניהוליות – שניים שלושה כלים פשוטים לניתוח של דילמות ניהוליות בתפקיד. שאלות חשוב לשאול לפני פעולה, ניתוח בריתות בין המנהל והסביבה, ניתוח פרדיגמות של המשתתפים בדילמה וכדומה

7. ניהול שינוי – לכאן אנו מגיעים בסוף. יצירת תמונה עתידית של המחלקה במיטבה, גזירת תכנית עבודה וניתוח מהלך השינוי לפני יציאה לדרך.

קצת יותר על התהליך:

לשמחתנו היום, יש מספיק מנהלים שכבר עברו את התהליך ומכירים את הערכה ולכן יש buy-in גבוה, כך שכל מנהל חדש בארגון נכנס לתהליך ללא קושי (לא כך היה בהתחלה).

הפגישות כולן בין שעה לשעה וחצי תלוי בצורך. אנחנו מתחילים כל פגישה בחדשות מהשטח, הצפה של דילמות או אירועים בולטים שדורשים מענה, מעבר על עבודות בין שקיבל המנהל לעשות בין המפגשים (כן, תמיד יש) ואז חוזרים לערכה וממשיכים את העבודה.

פגישת התנעה: עם המנהל הנקלט תהיה בימים הראשונים שלו בתפקיד, נציג עצמנו, התהליך, כלליו וחוקיו (כולל כללי האתיקה שלו) ונעשה הכרות מעמיקה ואישית עם המנהל עצמו. נתחיל לנתח את שלב ההחלטה והכניסה לתפקיד.

שלוש הפגישות הבאות: צוללים לשלבי הלמידה וההתמקמות והמערבולת, במידה וזה מתאים נכנסים לתוך שגרות.

פגישה משולשת עם הממונה הישיר: בדרך כלל כדאי לקיים אותה אחרי שיש לנו התקדמות מסויימת בתהליך והבנה טובה יותר של היעדים של תהליך היעוץ והצרכים שעולים. בפגישה עם הממונה מסמנים דגשים חשובים, יעדים שיש לממונה לתת, מציפים דילמות שיש וקובעים את אופן הסנכרון של הממונה בתהליך.

המשך פגישות: לפי הצורך, כשההובלה שלנו את התהליך נותנת תשומת לב לשוטף ולדילמות שיש בשטח, לצד התקדמות בפירמידה עד לשלב השינוי ובבניית תכנית עבודה להמשך. אנו מקפידים לברר עד כמה מעורב הממונה הישיר בתהליך ובמידה והמעורבות דלה, נקיים פגישות משולשות נוספות יחד עם שיחות אתו כדי לקדם את הנושא.

סגירה: כאשר למנהל יש תמונה עתידית מספיק ברורה של המחלקה שלו ותוכנית עבודה לביצועה, למנהל יש רמת מסוגלות טובה לביצוע התפקיד ושאר השלבים של התהליך קבלו מענה הולם, אנחנו מסיימים את התהליך. לסגירה שני שלבים, אחד מול המנהל החדש הכולל משוב, דגשים להמשך וכדומה והשני בפגישה משולשת נוספת עם הממונה הישיר הכוללת הצגת עיקרי תכנית ההתקדמות של המנהל והמחלקה ומעבר על סוגיות נבחרות שעלו בתהליך.

לא הגדרנו מספר פגישות מראש אבל בד"כ תהליך ממוצע מסתיים אחרי כ 8 – 10. יש תהליכים מורכבים יותר שדורשים יותר תשומת לב וניהול תהליכי משנה וכמובן כאלו שדורשים 3 – 4 פגישות, במיוחד עבור מנהלים וותיקים יותר אך חדשים בארגון.

אפקטיביות? ומה למדנו מהתהליך עד כה:

במהלך 2015 ערכנו ראיונות חצי מובנים עם 19 מנהלים ומנהלות שעברו את התהליך ו 4 מנהלים ממונים כדי ללמוד על מידת האפקטיביות שלו לדעתם. מצאנו שביעות רצון גבוהה מהתהליך, תדירות המפגשים, מהאינטראקציה אתנו ומהכלים והתכנים (4.34 מתוך 5). פחות שביעות רצון ממעורבות הממונה הישיר (3.2 מתוך 5). חשוב לציין שזו האחרונה טובה יותר משמעותית מהציונים שיש לנו עליה בקורסים קבוצתיים. המנהלים ציינו תחושה חזקה שניתן לדבר אתנו בפתיחות, יש שמירה על סודיות הפרט, ולפיכך קיימת רמת אמון גבוהה בין הצדדים. הם אמרו שאנחנו מקור סיוע עיקרי להתייעצות בדילמות ואתגרי ניהול (זוכרים את ה P של HRBP ?).

בתחום הלמידה והיישום מנהלים אמרו שהם לומדים מהתהליך ומיישמים אותו ( 3.4 מתוך 5). אך לא ברמה שקיווינו. הבעיה העיקרית היא קצב האירועים ביום יום שלא מאפשר זמן חשיבה, ניסוי ותהיה. כמו כן, שהכלים עוזרים להם לשפר צדדים חלשים, לזהות מוקשים ולטפל בהם במקום "להתפוצץ" עליהם. הם לומדים להתעסק בחשוב ולא להיענות לכל בקשה ולהיות יעילים יותר. כמובן שבסיום התהליך, יותר קשה להם להמשיך ליישם את הדברים ללא מעורבות מספקת של הממונה הישיר שלהם ועל כך עלינו לעמול עוד.

בנוסף, המנהלים והממונים שלהם אמרו שהם רואים תועלת גבוהה (4.11 מתוך 5) של התהליך לארגון. איפה? במניעת טעויות קריטיות בתהליך הכניסה, בהקמת מנגנוני ניהול טובים שלא היו קמים ללא ההכוונה והליווי, בהגברת שיתוף הפעולה במבנה המטריצי של הארגון, בהגדרת גבולות התפקיד ואפילו בדחיפת המנהלים לבנות תשתיות ולנהל תהליכים שלא היו מתקיימים ללא התהליך.

מהצד שלנו, למדנו גם כמה דברים. ראשית – זה אפשרי. גם בשימוש של יועץ חיצוני בחלק מהתהליכים והובלה של האחרים בעצמנו, זה אפשרי. נכון, יש לא מעט לוגיסטיקה סביב התהליך אבל זה אפשרי. בנוסף, זה איכותי, עמוק ונגיש הרבה יותר מכל תהליך קבוצתי חלופי. זה מאפשר לנו להיות מחוברים, לתת מענה ממוקד ולהיות שם בשבילם בשלבים הרגישים של כניסה לתפקיד. אבל יש עוד משהו, זה ממקם וממצב אותנו לגמרי אחרת. מנהל שעבר את הערכה וקיבל ליווי הוא כבר שותף שלנו לכל דבר אחר שיהיה. יש לנו קשר טוב, רמת אמון גבוהה, עזרנו לו לצמוח והיינו שם אתו ברגעים המורכבים והטובים. אנחנו ממוקמים אצלו במקום גבוה.

לצד כל אלו, למדנו שלמרות הכל, צריך למצוא דרכים טובות יותר לערב את המנהל הממונה. הפגישות המשולשת בתחילת התהליך ובסופו לא מספיקות. המנהלים השולחים, ציינו בעצמם את מעורבותם כחסרה. כמו כן, צריך לפתח טוב יותר את הקישור בין יעדי התהליך והיעדים האופרטיביים של המנהל בתפקיד כדי להגדיל את תפיסת התועלת שלו עבור כל המעורבים.  

סיכום:

במאמר זה הצגנו ליווי אישי למנהלים בכניסה לתפקיד כחלופה להכשרה קבוצתית. דברנו על חשיבות המחלף הזה בחיי המנהל, על תהליך המעבר שלנו מהכשרות קבוצתיות לליווי אישי, על המודל המלווה של התהליך ועל המשוב שקבלנו עליו עד כה. שכשאנחנו מסתכלים על התהליך הזה מול התהליכים הקודמים, אנחנו רואים (גם במספרים, גם בתגובות וגם בתחושות) שיפור משמעותי בשירות שלנו, במיצוב שלנו ובשותפות שלנו עם המנהלים בארגון. השינוי מבוסס על תפיסת תפקיד שלנו כיועצים פנימיים ולאחר הרצתו לאורך זמן מצליח למנף את עצמו בדמות מנהלים ממונים שיוזמים פניה אלינו לקבלת ליווי למנהלים שלהם.

התהליך הוא חלופה להכשרה קבוצתית בכניסה לתפקיד, ומאפשר להכשרה קבוצתית למנהלים להגיע בזמן המתאים לה ולהגדיר לה מטרות אחרות. כאלו שימנפו את המנהל לשלב הבא שלו. הוא לא מספק את הערך המוסף בחשיפה של מנהלים אחד לשני בקבוצה או לעושר הדילמות והשיטות שיש לקבוצה. הוא נותן מענה טוב לתקופת הכניסה לתפקיד ובונה מערכת יחסים טובה שלנו עם הלקוחות הפנימיים להמשך הדרך.

ארגונים ששוקלים להניע מהלך כזה אצלם, צריכים לצד היתרונות, לשקול גם את המורכבות. לדוגמא, מורכבות הייעוץ הפנימי הדורשת מאתנו להיות מאוד רגישים למידע שאנו נחשפים אליו, לשמור על דיסקרטיות במצבים מורכבים. אנו מתחייבים לשמירה על הלקוח שלנו ועל חסיון המידע שלו אבל, גם משרתים את אותו ארגון וצריכים לקחת בחשבון את הכובע הכפול שלנו בכל פגישה. מורכבות הצרכים המשתנים של המנהלים לצד הרצון שלנו לשמור על מתווה ברור לפגישות, ולסיים את התהליך בשלב הנכון לו. גם מורכבות ההרגל משחקת כאן תפקיד. מנהלים

רגילים לפעילויות קבוצתיות עליהן חונכו. מכירת שירות שונה שאין בו את המוחשיות של קורס, אינה פשוטה לעיתים.

אנחנו מבינים לסיכום את המחירים שיש לשיטה זו אך חושבים שהתועלות שלה עולות עליהם ללא ספק. אנו ממליצים לכל ארגון ששוקל שינוי בתחום זה לקחת בחשבון את השיטה.

הכותב הוא מנהל OD, HRBP SCD, הכותבת היא יועצת ארגונית ומנחת קבוצות.