לא מזמן הודיע לויד בלנקפיין, מנכ"ל ויו"ר בנק ההשקעות גולדמן זאקס (Goldman Sachs), שהוא חולה בלימפומה. בכך הצטרף לשורה הולכת ומתארכת של מנהלים בכירים, ביניהם וורן באפט וסטיב ג'ובס המנוח שחלקו מידע על מצב בריאותם עם מועסקים, לקוחות, מחזיקי מניות והציבור באופן כללי.
בכירים אלה, העומדים בראש חברות שנסחרות בבורסות מחויבים למסור כל מידע שיש בו כדי להשפיע על החלטותיהם של המשקיעים. יותר ויותר חברות מפרשות את המחויבות הזאת ככוללת כל מצב בריאותי חמור שעמו מתמודדים חברי ההנהלה הבכירה שלהן.
אך כמה מידע אמור בכיר למסור ומתי? על איזו מידת פרטיות הם יכולים לצפות לשמור? אילו תפקידים צריכים משאבי האנוש למלא בהעברת החדשות ובתכנון מי יהיה המחליף של המנהל החולה?
ג'ולי קוק רמירז (Julie Cook Ramirez), שראיינה מומחי משאבי אנוש בנושא זה, כותבת באתר- hreonline שחשיפת מחלה של בכיר שמנוהלת היטב יכולה להשיג יותר מאשר ההבטחה שהחברה עומדת בדרישות שמחויבת אליה חברה נסחרת בבורסה. היא יכולה להרגיע עובדים ומשקיעים, לענות על שאלות מפתח על תכניות החברה ולעצור את חרושת השמועות. יותר מכך – ניהול נכון של המצב חשוב גם בחברות שלא מחויבות לדיווח על פי חוק, שכן גם הדרך בה הדברים מתגלים בקרב העובדים חשובה, ויכולה להשפיע על עתיד החברה ועל הפעולות בהן ינקטו העובדים (אף אחד לא רוצה לגלות שהוא בספינה טובעת לדוגמה).
סטיב ג'ובס כמקרה מבחן לניהול כושל של הודעת מחלת מנהל בכיר
בלנקפיין מסר את ההודעה על הלימפומה בתזכיר ששלח לעובדים יום אחד בלבד אחרי שקיבל את החדשות על האבחון. הוא אחד מאלה שהבינו שלא יוכלו לחמוק מתחת לרדאר והעדיף לעשות זאת כך. כאשר מדברים על איך לא להתמודד עם מסירת מידע על בעיה בריאותית חמורה, כל האצבעות מופנות לג'ובס, שרבים ביקרו אותו על כך שלא חשף את אבחונו הראשוני במשך שנה שלמה ורק אז, ב-2004, שיגר דוא"ל לעובדים, ממיטת בית החולים, וסיפר שאובחן אצלו סרטן. כאשר המחלה חזרה, ג'ובס בחר לשמור על פרטיות.
התוצאה הייתה בלבול, ניחושים ושמועות. כאשר חברות משאירות את המועסקים בערפל, הם נוטים לנהל ביניהם שיחות על "יום הדין", המורל שלהם יורד והתפוקה נפגעת. משאבי האנוש צריכים לקחת את המושכות בתקשור הידיעה על המחלה בתוך החברה, אך ההחלטה עד כמה תהיה מפורטת ההודעה היא עניינו של הבכיר החולה. משאבי האנוש צריכים להתמקד בעדכון העובדים עד כמה תשפיע המחלה על התנהלותה היום-יומית של החברה, מי יקבל את סמכויות הבכיר החולה בזמן היעדרו או היעדרה, ואילו תכניות יש לחברה לגבי ממשיכים במקרה שהבכיר לא יוכל לשוב לעבודה. תקשורת כזאת תמנע הסתחררות של חוסר ביטחון, חוסר שקט ואפקט מדכא. היא מרגיעה את העובדים, בעלי המניות והלקוחות ומעבירה את המסר שהחברה בידיים טובות.
משאבי האנוש הם גם האחראים על מוכנותם של מחליפים זמניים או קבועים. כיוון שהודעה על מחלה והיעדרות עשויה להיות פתאומית, לא כדאי להמתין לחדשות הרעות ולהכין גיבוי אנושי מראש ועתודה ניהולית באופן כללי. על משאבי האנוש לפעול בצורה אסטרטגית כשהם מכינים תכניות להמשכיות ניהולית ולא להסתמך על כך "שנעבור את הגשר כאשר נגיע אליו".
במצב של מחלה חמורה אצל בכיר בחברה צריכים משאבי האנוש גם לדעת לתקשר את המצב, גם לוודא שיש מי שייקח את המושכות, וכל זאת תוך שמירה על פרטיותו וכבודו של האדם החולה. זאת לא משימה פשוטה, אך היא חשובה מאוד להמשך התפקוד התקין של החברה.
