Netflix היא חברה העוסקת בפיתוח פלטפורמות אינטרנטיות לצפייה בסרטים וסדרות טלוויזיה. במהלך השנים שבין 2000 ל-2012, החברה התמודדה עם טרנדים חדשים, שינויים טכנולוגים, מתחרים מכל כיוון, קצב פיתוח מואץ, תחרות ועוד תחרות ושאיפה בלתי פוסקת לשמור על מובילות בשוק שבו כולם שואפים להוביל. כשבאים לבחון את סוד ההצלחה של חברות מצליחות בעולם הניו-דיגיטל תמיד מתחילים מהצד הטכני, ממי שהגה את הרעיון, ממי שכתב את שורת הקוד הראשונה, ממי שהצליח לנצח על הפרויקט הטכנולוגי המורכב כנגד כיוון השעון. אתר משאבי אנוש HC Online ניסה להתחקות אחר ההצלחה דרך פריזמת ההון האנושי. לשם כך הוא פנה אל פאטי מק-קורד, מי שעמדה בראש מחלקת משאבי אנוש בתקופת השינוי הארגוני ובניית התרבות הארגונית שמובילה את החברה בימים אלו.
להלן כללי האצבע ועקרונות הברזל שעליהם מושתתת התרבות הארגונית ב- Netflix
ההטבה הכי טובה שאפשר לתת לעובד היא לגייס אנשים מצוינים לעבוד לצדו
לשיטת מק-קורד, אין דבר מתגמל יותר או בעל ערך גדול יותר (לא סושי ולא יום כיף בספא), מאשר לדאוג שהעובדים שלכם יעבדו לצד אנשים מצוינים. מק-קורד: "עמיתים מצוינים שעומדים לצד העובד זה הדבר החשוב ביותר ולכן גיוס אנשים מליגה א' זו ההטבה הטובה ביותר [לא רק לארגון אלא גם] לעובדים."
עובדים שהופכים להיות לא רלוונטיים צריכים לעזוב
בשוק עבודה דינמי ואינטנסיבי, הרבה אנשים הופכים להיות לא רלוונטיים כי אין להם עוד את הכישורים הנדרשים. זה אכן עצוב וכואב כי מדובר באנשים שרק אתמול תרמו רבות לחברה, בהיבט העסקי וזה גם כואב כי הם חלק מהצוות. הפרידה קשה להם והיא גם קשה לעובדים שהתרגלו אליהם והעריכו אותם. פרידה מעובדים כאלה היא אכן קשה אבל היא הכרחית. הארגון לא יכול להרשות לעצמו להחזיק אנשים שאין להם את הכישורים הנדרשים כאן ועכשיו. אז הברירה היא לפטר אבל הדרך היא לפטר יפה. בין היתר, Netflix מציעה לאותם עובדים שצריכים לעזוב חבילות פיצויים יפות ואף מכובדות, על מנת להקל את התהליך ועל מנת להראות לעובדים האחרים שכשמגיע הזמן להיפרד, זה לא סוף העולם.
לא מבזבזים זמן על 3% החלשים/בעייתיים
פאטי מק-קורד: "הרבה מחלקות משאבי אנוש משקיעות מאמצים רבים בלנסח, להטמיע ולאכוף חוקים ונהלים שנועדו בעצם עבור 3% של העובדים הגרועים/בעייתיים. ארגון שמגייס את האנשים הטובים מחזיק למעשה 97% עובדים טובים שבשבילם לא צריך לכתוב נהלים וחוקים ועוד 3% שאותם צריך להעמיד במקומם. אנחנו משתדלים לא להשקיע בהם זמן על ידי כך שאנחנו נמנעים מלגייס אותם או לא חוששים לשחרר אותם". כך, 3% הגרועים לא תופסים זמן יקר של משאבי אנוש ושל ההנהלה כולה ונותרים משאבים ל-97% הטובים.
תרבות של פידבק וכנות לא יכולה להיות מוגבלת להערכת עובדים תקופתית. בעבר ערכו ב—Netflix סקרי עובדים והערכות מנהלים אחת לתקופה. עם הזמן, הבינו שזה לא אפקטיבי כי זה לא מהווה כלי שימושי ביום יום. את הסקרים והערכות ביצועים החליפו במערכת פידבקים און-ליין. המערכת, שהחלה בצורה אנונימית וכיום היא שמית, מאפשרת לעובדים להעביר פידבקים להנהלה בכל עת. העובדים מוזמנים להתחבר למערכת ולציין: מה העמיתים שלהם עושים טוב, מה צריך לשפר, אילו רעיונות חדשים כדאי לבחון. פאטי מק-קורד: "בעבר הפידבק היה אנונימי והיום הוא לא כי הבנו שתרבות של פידבקים צריכה לבוא עם כנות ושקיפות. למדנו שאנשים מסוגלים להתמודד עם הכול, כל עוד אומרים להם את האמת."
מורל עובדים ורווחת עובדים לא משיגים דרך כיף
משאבי אנוש לא צריכים להיות קבוצת המעודדות. לדברי מק-קורד, בהרבה ארגונים מנהלי משאבי אנוש עדיין מטלפים בנושאים כגון מורל, דרך ערוצים שאינם מחוברים לעסק. זו טעות מרה. למנהלי משאבי אנוש אין מה לחפש בנישות שאינן מחוברות ללב לבו של העסק. אין טעם להעלות את המורל של העובדים וזה לא יהיה רלוונטי לטווח הארוך, אפילו לא הקצר, אם זה לא מחובר לביזנס. הדרך שבה מנהלי משאבי אנוש יכולים להרים את המורל, לקשור את העובדים לארגון ולקשר HR לשורה התחתונה היא דרך החיבור לעסקים באופן הבא: מנהלי משאבי אנוש צריכים ללמד את המנהלים לתקשר נכון עם העובדים שלהם כך שיהיה ברור לכל עובד מה הוא נדרש לעשות? איך הוא נמדד על הצלחה? איך הוא מנהל את עצמו בדרך הטובה ביותר בתוך המערכת הזו? מק-קורד: "מנהל משאבי אנוש צריך לצאת למסדרון ולשאול את העובד הראשון שהוא פוגש האם יש לו את הכלים לעשות את העבודה שלו? האם הוא מבין מה מצופה ממנו? האם הוא יודע בדיוק איך לשפר את הבונוס שלו במשכורת הבאה?… אם העובד לא יודע להשיב על השאלות הללו, מנהל משאבי אנוש לא עשה את עבודתו. אם הוא כן, לא צריך להעלות לו את המורל".
