תפקידו של סמנכ"ל משאבי אנוש הולך ונהפך למורכב יותר ויותר. כגורם המתווך בין העובדים לארגון הוא מוצא עצמו לעתים נקרע בין שני עולמות.
כדי להרחיב יותר על הקונפליקט האינסופי בו מצוי הסמנכ"ל הגיע גדי רביד, דיקן בית הספר למנהל עסקים במכללה האקדמית נתניה להרצות על כך בפורום סמנכ"לי משאבי אנוש שנערך בכפר המכביה ב-14 ביוני.
בהרצאתו ניסה רביד לתת לסמנכ"לי משאבי אנוש כלים להתמודדות עם מגוון הבעיות הנובעות מעצם העובדה שהסמנכ"ל מייצג את שני הצדדים, העובד וההנהלה.
המשפט החשוב שליווה את הרצאתו של רביד היה – "הגורם המכריע בהצלחת ארגונים הוא שיתוף פעולה של אנשים לשם השגת מטרת הארגון".
מסתבר כי הדרך להגיע לשיתוף הפעולה הנדרש, לא תמיד כזו פשוטה כפי שמציג רביד: "כדי להשיג שינוי אפקטיבי אנחנו צריכים את האנשים איתנו, אך תמיד ישנה דילמה קשה בין הפרט לארגון.
כיום נעשינו הרבה יותר תלויים באנשים, למשאב האנושי יש ידע ההוא שולט על כל המשאבים האחרים.
לדוגמה אם לאיש מכירות "לא בא" לעשות את המכירה אז הוא אומר למנהל שלו שבאזור הספציפי הזה קשה למכור למרות שזה לא באמת המצב. למנהל יש שתי ברירות, הוא יכול להראות לו איך כן אפשר למכור באזור הזה או שהוא יכול לקבל את דעתו.
העובד כיום הוא מתנגד, הוא מתווכח, יש לו רעיונות. הוא מבקר. הסכנה הכי גדולה עבור ההנהלה היא שהוא צודק והוא עושה זאת בפני אחרים.
מנהל משאבי אנוש נכנס לפעולה למשל כאשר מגיעים למצב שהעובד אומר את האמת והיא מעצבנת. אז מגיע התפקיד של מנהל משאבי אנוש להיות משרתם של שני אדונים ולתווך בין העובד ה"מעצבן" לארגון".
רביד גם העלה עבור הסמנכ"לים בהרצאה נקודה למחשבה: האם חברות וארגונים באמת מעוניינים בעובדים יצירתיים טובים שונים? ואיך מנהלים אותם?
"ברוב הארגונים התפיסה נוטה להיות כזו שאומרת לעובד: "יש לך דעות וזה נחמד, אך תעשה מה שאומרים לך כי אין זמן". כל הטעויות החמורות בארגונים נעשו כשהייתה אינפורמציה אך היא לא עברה למעלה. אם נבחר למשל בדוגמה קיצונית המגיעה מהעולם המדיני דווקא ולא העסקי אזי הדוגמה הזו תהיה מלחמת יום כיפור. הכתובת הייתה על הקיר לפני שפרצה המלחמה, אך אף אחד לא הקריא אותה להם, למנהיגים.
התפקיד שלנו כמנהלי משאבי אנוש הוא להוביל תרבות דיון שמאפשרת דיון. צריך ללמד את המנהלים כיצד לנהל את הדיון.
העובד לא תמיד צודק, אך הוא צריך שישמעו אותו. הוא צריך שידברו איתו בגובה העיניים ולכן העובדה שאני מנהל לא צריכה לעלות בשנייה הראשונה של הדיון. ישנם דברים שלא כדאי להגיד בדיון של מנהלים מול עובדים, בדיוק כמו בבית כאשר לילדים יש רשימה של מה מותר לדבר בבית ומה אסור או כאשר הילד מביא את החברה הביתה בפעם הראשונה הוא נותן לה רשימה של מה מותר או אסור להגיד להורים.
דיון בריא הוא המפתח
אנו שואפים ללמד תרבות דיון. אנחנו מוכנים לדון על הכול, אך בסופו של דבר ההחלטה היא של המנהל. מה שעובד צריך להבין זה שאם מנהל לא קיבל את דעתך, זה לא אומר שהוא לא קיבל אותה כי הוא אידיוט או כי הוא לא אוהב אותך. כל זה לא סותר את העובדה שאם תתנו לאנשים בטחון יהיו פחות התנגדויות ותצליחו ליצור מערכת שתייצג גם את העובדים וגם את ההנהלה. כך תוכלו להיות זמינים ולהיות שם גם לזה וגם לזה.
דבר נוסף ומהותי שאנו צריכים לעשות הוא להראות למנהלים את המציאות כפי שהיא נתפסת ע"י אחרים.
ברגע שאנחנו עושים את כל הדברים הללו אנחנו מגיעים למצב שבו אנחנו מצליחים להיות משרתם של האדונים, גם של ההנהלה וגם של העובד. אנחנו מראים להם שאפשר לדבר ולשים את הדברים על השולחן יותר ממה שהיה פעם. זה הדור שיש לנו אז בואו נעשה את זה באופן יותר אקטיבי".
לפי רביד, אם אכן מנהלי משאבי אנוש יצליחו לממש את עקרון "משרתם של שני אדונים" בצורה יעילה, החיבור שיווצר בין העובדים להנהלה ישרת את האדון החשוב ביותר: הצלחת הארגון. "קולך כמנהל יישמע אם תהיה לך את העוצמה של העובדים מאחוריך.
הדוגמה הממחישה זאת בצורה הקלאסית ביותר מגיעה באמצעות חידה: בתחרות סירות של שבעה חותרים ומנהל אחד מול שבעה מנהלים וחותר אחד, איזו סירה הגיעה ראשונה? זו שבה היו יותר חותרים. חרף העובדה שהמנהלים הפסידו הם לא שינו את החשיבה ולקראת התחרות הבאה הם פיטרו את העובד היחיד והמשיכו להציב שורה של מנהלים שכולם היו עסוקים בלנהל, אך בסופו של דבר רק חותר אחד היה זה שבאמת עשה משהו וניסה להניע את הסירה קדימה אל מול סירה של שבעה חותרים שהציגה כוח גדול בהרבה שהניע את הסירה ולכן ניצחה שוב ושוב את התחרות".
