תפסיק להניח, תתחיל לברר

כמה פעמים אמרת לעצמך: "אני מניח שהמנהל שלי יודע עם מה אני מתמודד", "אני מניח שהעובד שלי היה פונה אליי אם היה לו קושי", "אני מניח שמה שאמרתי בישיבה היה מאוד ברור", "אני מניח שהוא יודע כמה אני מעריך אותו", "אני מניח שהמנהל שלי יעלה את השכר שלי בדיון הקרוב, הוא יודע כמה אני ראוי לזה". ועוד ועוד הנחות שאנחנו מניחים במהלך היום.

ההנחה לא נותרת באוויר, היא מניעה אותנו לפעולה ולעיתים – לאי פעולה. כל זאת, מבלי להבין שהבסיס למה שאנו עושים הוא רעוע משום שההנחה שלנו שגויה. כמה פעמים פוטרו אנשים מארגון בהפתעה גמורה מצדם? הם הניחו שמעריכים אותם, הם הניחו שלא יסתדרו בלעדיהם. מתי נבדקה ההנחה הזו?

לעיתים, ההנחה יוצרת ציפייה, הציפייה אינה מתוקשרת על ידינו משום שאנחנו ממש משוכנעים שההנחה נכונה, ובדיוק בפער הזה בין ציפייה לבין מציאות שלא תממש אותה, תיכנס האכזבה.

אתן דוגמא מחברה מסוימת בה ניהלתי תהליך בניית הסכמות, בתוך מחלקה הבנויה מבעלי תפקידים שהם עצמאיים בתפקידם ועד כה ניתן להם מרחב פעולה מהמנהל המנהל אותה. הדוגמא הזו חזרה על עצמה בארגונים נוספים עמם עבדתי. תפיסת עולמו של המנהל היתה, כי יש לתת לאנשים מרחב משום שהם "מבוגרים, אינטליגנטיים ויודעים מה הם עושים".

אני בעד פרגון. היכן מתחיל הקושי? מאחר וכך מעריך המנהל את האנשים, הוא מתחיל להניח. להלן חלק מההנחות: הם יודעים איך לנהל את מערכות הקשרים ביניהם, אם הם נתקלים בקושי הם ידעו לפתור את הסיטואציה לבד, התערבות שלי תהווה פגיעה באינטליגנציה שלהם, הם מבינים שנכון להם לשתף פעולה. וזה רק חלק קטן מהרשימה.

תהליך בניית הסכמות שניהלתי עם הצוות הזה החל לאחר שהתרחשו מספר אירועים הכוללים: קונפליקט קשה בין מספר אנשים, נתק בין מספר אנשים, עלבון וכעס שאנשים חשים. האירועים הללו לימדו את הארגון, כי משהו בדרך השתבש. השיבוש החל ליצור נזקים לביצועים ואז היה ברור כי חייבים לעצור את הרכבת המדרדרת הזו שקרונותיה יורדים מהפסים.
בתהליך בניית ההסכמות אשר כללו גם שיחות אישיות עם המנהל הסתברו כל ההנחות השגויות שציינתי מעלה.

למרבה הפתעתו, ההנחות החלו להתפורר אחת אחת. נכון, הם אנשים אינטליגנטיים והם יודעים מה הם עושים, אבל…

האם יודעים לנהל את מערכות הקשרים ביניהם? לא! יש שם מורכבות המצריכה מעורבות של המנהל וסיוע שלו. זהו תפקידו כמנהל (וזה לא הופך אותו לגננת. האמירה "אני לא גננת" היא זו המניחה שאנשים הם באמת לא אינטליגנטיים).

אם הם נתקלים בקושי הם ידעו לפתור את הסיטואציה לבד? עובדה שלא. ישנן סיטואציות בהן נדרשת אמירה ניהולית ויצירת שיח פתוח עם גורם נוסף – המנהל.

התערבות של המנהל תהווה פגיעה באינטליגנציה שלהם – ממש לא. ברגע שהוא החל להיות מעורב הם הרגישו הרבה יותר טוב. הקול שלו היה חסר מאוד. חשוב להם לשמוע איך הוא רואה את הדברים.

הם מבינים שנכון להם לשתף פעולה – הנחה שהתבררה כנכונה, אך הפער בין ההנחה לבין התנהלות שמקדמת אותה היה רחוק.

אז מה ניתן לעשות?

כתמיד, אני ממליצה לתקשר את הדברים: להפסיק להניח הנחות ולשאול שאלות, להביע ציפיות ולבדוק איך הצד השני רואה אותן. לבקש מאחרים לתת לך פידבק לגבי ההתנהלות שלך לא להתייחס לדבר כמובן מאליו.

הנה מספר דוגמאות לשאלות שלא מותירות מקום להנחות:

• חשוב לי שנדבר על מערכת הקשרים ביניכם, שתפו אותי באיזו מידה נכון לכם שאהיה מעורב?

• למה אתה זקוק ממני?

• איך אתה רואה את התפקוד שלי בתקופה האחרונה?

• מה אתה מבקש ממני כמנהל בסיטואציה הזו?

• איך תרגיש אם אהיה מעורב יותר?

• אני מתרגם מעורבות שלי כחוסר פרגון לכם ולכן אני נמנע, איך אתם תראו מעורבות מסוג זה?

הנה מספר דוגמאות לאמירות שלא מותירות מקום להנחות:

• אני בוחר להיות מעורב יותר בכדי לקדם את מערכות הקשרים במחלקה, לכן אשתתף יותר בפגישות שלכם.

• אני נוהג לענות בנקודות קצרות במייל, אין זה מעיד דבר על הערכתי, זהו הרגל שלי.

• אני יודע שאני מקמץ בדברי שבח, זה קשור לאופי ולהרגלים שלי. אני מאוד מעריך אותך ובכל זמן שתבקש פידבק אתן בשמחה. מיוזמתי אני נותן פחות.

ומהן ההנחות שלכם?

אשמח לקבל תגובותיכם.

• תרבות השיח בין האנשים.
• מידת התמריץ שלהם לשתף פעולה הניסיון שלהם בעבודה משותפת.
• קושי בניהול רגשות וניהול האגו.
• תרבות ניהול מערכות הקשרים ביחידה/בארגון.

הכותבת הנה מומחית לניהול קונפליקטים ובניית הסכמות. לחצו כאן לפרטים נוספים