תפיסות הניהול המודרניות נוטות יותר ויותר לכיוון של מדידה ובקרה, מתוך הנחה שמה שנמדד מנוהל טוב יותר. תפיסה זו של יעדים ומדדים תקפה החל מרמת הארגון ועד לרמת העובד הבודד.
כחלק מתפיסה זו, נושא הערכת עובדים הולך ומקבל משנה חשיבות, גם כחלק מהעולם המתפתח של ניהול כישרונות וכישורים (Talent Management) וגם בכלל.
כדי ללמוד יותר על הנושא,ערכנו ראיון עם תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management בחברת סינריון, אשר את עיקריו אנו מביאים לשימוש קהילת משאבי האנוש בכתבה זו.
בעולם העבודה המודרני, עם מגוון התפקידים הרחב והדינמי, האם באמת קיימות שיטות להערכת עובדים שמאפשרות לסכם נכונה את מכלול היכולות וההישגים של העובדים?
כאשר ארגון בא לבחון את מכלול ההישגים והיכולות של העובדים, הוא בוחן אותם בהתאמה לעקרונות המנחים של הארגון ולתרבות הארגונית שתקדם אותו. כך העובד נמדד לא רק על פי מידת היותו "ביצועיסט" העומד ביעדים שהוגדרו לו, אלא גם האם יעדים אלה הושגו בהתאם לאמות המידה שהארגון קבע – לא רק מבחן התוצאה, אלא גם מבחן הדרך.
לשם כך, הארגון מגדיר מראש את יכולות הליבה החשובות לו כגון: שירותיות, עבודת צוות, חשיבה עסקית ועוד. יכולות אלה מהוות בסיס משותף להשוואה בין עובדים לכל רוחב הארגון, ללא קשר למחלקה אליה הם שייכים או לתפקיד הספציפי שהם ממלאים, בין אם הם אנשי מכירות, פיתוח או כספים.
בדרך כלל, ארגון קובע סט יכולות לעובדים וסט יכולות שונה למנהלים.
תהליך הערכת עובדים במקרה זה משלב בין הערכת ביצועים, קרי עמידה ביעדים שנקבעו לעובד, לבין הערכת יכולות. בעוד שהיעדים שונים מעובד לעובד בהתאם לתפקידו, הרי שהיכולות קובעות מכנה משותף.
בסופו של התהליך יודע כל מנהל וכל עובד עד כמה עמד ביעדיו, וגם עד כמה הם הושגו על בסיס היכולות הנדרשות. לדוגמה, יתכן שעובד עמד בהצלחה רבה ביעדים שנקבעו לו, אולם עשה זאת מתוך דחף תחרותי ורצון להתבלט, תוך פגיעה בשיתוף פעולה ובעבודת צוות, המוגדרים כיכולות ליבה נדרשות בארגון.
מטרתו הראשונה של תהליך הערכת עובדים היא לזהות מיהם העובדים הבולטים לטובה ומיהם בעלי ההישגים הנמוכים. מכיוון שסט יכולות הליבה יכול להיות שונה מארגון אחד לאחר, יתכן שמי שיזוהה ככישרון בארגון אחד, לא יחשב כזה בארגון אחר, ולהיפך.
בארגונים רבים מתקיים גם תהליך המשך, בו נעשית השוואה בין דרישות הספציפיות של התפקיד אותו ממלא העובד לבין רמת היכולות שהפגין. זאת לצורך זיהוי פערי התאמה לתפקיד הנוכחי או לתפקיד העתידי שהארגון מייעד לעובד. במסגרת תהליך זה ניתן לזהות מיהו העובד המתאים ביותר למלא תפקיד מסוים, לזהות פערים בין יכולות העובד לדרישות המשרה, לבנות תוכנית הדרכה לסגירת פערים או להכשרה לקראת התפקיד הבא, ולבנות תוכנית "יורשים". הנושא מקבל יתר חשיבות כאשר מדובר בטאלנטים של הארגון ובעובדים בתפקידים קריטיים ומאפשר לארגון להיות מוכן לכל תרחיש.
האם תהליך הערכת עובדים צריך להיות מוגבל רק לצורך ניהול כישרונות, או שנכון יותר לנהל תהליך רוחבי המקיף את כל עובדי הארגון?
אם הארגון רוצה באמת לממש את הפוטנציאל הגלום בעובדיו, לזהות מיהם העובדים הבולטים לטובה שלו, לשפר ביצועים ואפקטיביות ארגונית ולהעלות את שביעות רצון העובדים, הוא צריך לבצע תהליך הערכת עובדים המקיף את כל עובדיו.
בישראל במיוחד, ישנם ארגונים רבים המקיימים תהליכי ניהול טאלנט אך ורק על השכבות הניהוליות של הארגון. אולם הטאלנטים נמצאים בכל הדרגים בארגון. יכול להיות עובד מהשורה שהישגיו המקצועיים ויכולותיו האישיות הינם בעלי תרומה משמעותית להשגת יעדי הארגון. אם הארגון ישכיל לסמן אותו כטאלנט כבר בשלבים מוקדמים, הוא יוכל לטפח אותו ולבנות לו מסלול קריירה שישמר אותו בארגון לאורך זמן. אם לא יעשה זאת, הסיכוי שייאבד את העובד המוכשר לטובת ארגון אחר ואפילו מתחרה, הוא גבוה.
מעבר לכך, היום הדרישה לקיום תהליכי הערכת עובדים באה מלמטה – מהעובדים עצמם. במיוחד עם כניסת דור ה- Y לשוק העבודה, העובדים מעוניינים בשקיפות מוגברת ורוצים לקבל משוב על העשייה שלהם ועל החוזקות והחולשות שלהם. כיום, במקרים רבים כבר בשלב חיפוש העבודה, העובד בודק האם המעסיק הפוטנציאלי מקיים תהליכי הערכת עובדים. זאת מתוך ההנחה שקיומו של התהליך מעיד על מידת החשיבות שהמעסיק מייחס לעובדיו, ועל פוטנציאל ההתפתחות של העובד במקום עבודה כזה.
האם קיימים מחקרים שמציגים שיפור ממשי בביצועי הארגון כתוצאה מקיום מערך מובנה של הערכת עובדים?
כמובן שיש מחקרים שמראים את השפעת תהליך הערכת עובדים אפקטיבי על התוצאות העסקיות של הארגון. מחקר של Bersin & Associates העלה שהפרודוקטיביות של עובד עולה ב- 39% בממוצע, כאשר הוא מבין כיצד היעדים שלו נגזרים מהיעדים של כלל הארגון (systematic cascading goal-setting). בחברות בהן היתה תמיכה חזקה של ההנהלה הבכירה בתהליך זה, הפרודוקטיביות עלתה ב- 57%, בעוד שבארגונים בהן התמיכה היתה מינימאלית, הפרודוקטיביות עלתה רק ב- 6%.
בארגונים המבצעים הערכות 360 מעלות (הערכת כפיפים, עמיתים, מנהלים ואפילו לקוחות), מחקרים מצביעים על קשר ישיר בין שימור עובדים (retention) והקטנת תחלופה (turnover), לאופן בו הם תופסים העובדים את ביצועי הממונה עליהם. מבין אלה שמעריכים מאוד את השיגי הממונה עליהם, רק 11% שקלו חיפוש משרה אחרת. לעומת זאת, בקרב אלו שהעריכו את ביצועי הממונה כנמוכים, הסיכוי עלה ל- 40%. במילים אחרות: "עובדים עוזבים מנהלים, לא חברות".
ככל שהארגון משכיל להסיק מסקנות מתהליך הערכת העובדים, לדוגמה: קשר בין תגמול לביצועים, תכנון הלמידה וההדרכה, או תכנון קריירה (מפת דרכים לפיתוח וקידום העובד בארגון), התוצאות ניכרות גם ב"שורה התחתונה". לתהליכים כגון אלה חשיבות מכרעת בהעמקת מעורבות ומחויבות העובדים לארגון (engagement), במיוחד כאשר מדובר בטאלנטים ובבעלי הביצועים הגבוהים.
אלו כלים מחשוביים תומכים קיימים כיום, הן לסינריון והן ל- Lumesse? האם כלים אלה תומכים גם בתהליך של שיחות המשוב? בתהליכים של הגדרת יעדים? במעקב ביצועים ומדידת השיפור?
מערכת הערכת העובדים של Lumesse המיוצגת באופן בלעדי בישראל ע"י סינריון מאפשרת לבצע את תהליך הערכת העובדים בהתאם לצרכים ולאופן העבודה של הארגון.
גם אם הארגון מבצע הערכת ביצועים (עמידה ביעדים) או הערכת יכולות בלבד, או שילוב של השתיים; אם התהליך כולל הערכה עצמית של העובד; אם הערכת העובד מתבצעת רק ע"י מנהל ישיר או גם ע"י מנהל עקיף ואפילו עמיתים, כפיפים ולקוחות (משוב 360 מעלות) ; וללא מגבלה למגוון יכולות הליבה שהארגון ירצה להגדיר – ניתן לתת מענה מתאים לצרכים הספציפיים של הארגון באמצעות מערכות Lumesse.
מערכת זו, באמצעות ממשקים לעובדים, למנהלים ולמשאבי האנוש, במגוון שפות, כולל עברית מאפשרות לכל המשתתפים בתהליך גישה למידע ויכולת עדכון, ובכך מגדילה את רמת המעורבות ומעמיקה את המחויבות שלהם בתהליך. הממשק לעובד מאפשר לו (עפ"י החלטת הארגון) לבצע הערכה עצמית, ולהיות שותף בתהליך הגדרת יעדים. הממשק למנהל מאפשר גם תיעוד שיחות משוב, מעקב ומדידת שינויים על ציר הזמן, כמו גם ניתוחים ברמת המחלקה/הצוות וכלים אנליטיים להשוואה.
גם לעובד וגם למנהל יש אפשרות לתעד במהלך כל השנה אירועים משמעותיים שישמשו אותם בזמן שיחת המשוב.
התהליכים מבוססים על תזכורות והתראות שמקלות על המנהלים ומפשטות את התהליך.
בנוסף, מערכת טכנולוגית מאפשרת ניתוח תוצאות תהליך הערכת עובדים באופן שיאפשר הסקת מסקנות ויתמוך בקבלת החלטות לגבי תהליכי המשך כגון תגמול, פיתוח ושימור עובדים ובניית תוכניות הדרכה. זהו הבסיס ההכרחי, ממנו יכול לארגון לשדרג את תהליכי ניהול המשאב האנושי שהוא מבצע. היתרון הגדול של מערכת Lumesse הוא שעל פי צרכי הארגון ניתן להוסיף באופן הדרגתי מודולים הפועלים באופן אינטגרטיבי: ניהול תגמולים, הדרכה, תכנון קריירה והמשכיות ניהולית ועוד.
מתוך הבנה של צרכי השוק המקומי, פיתחה סינריון בשיתוף עם פרופ' יונתן סמילנסקי, פתרון מלא להערכת עובדים המבוסס על שיטות עבודה וארגון (best practice) מוכחים. מעבר למערכת טכנולוגית, הפתרון כולל גם תהליכי הערכת עובדים מומלצים וקטלוג יכולות לעובדים ומנהלים.
זהו בסיס שנותן מענה לארגונים רבים ומאפשר הקמת מערכת ותחילת עבודה תוך פרק זמן קצר ביותר.
ולסיום, מה להערכתך צופן לנו העתיד בתחום זה?
רוב הארגונים מבינים כבר היום את חשיבותן של המערכות הטכנולוגיות לשם ביצוע תהליכי הערכת עובדים ומבינים את הצורך במעורבות העובד בתהליך, הן כמי שצופה במידע והן כמי שפעיל בתהליך ההערכה. לשם כך, קיימים ממשקי השירות העצמי למנהלים, לעובדים ול- HR, באמצעותם נחשף המשתמש למידע הרלוונטי לו ופעולות שהוא צריך לבצע.
על פי סקר של IDC בשנת 2015 40% מהעובדים בעולם יהיו ניידים, כלומר יעבדו במספר אתרים, במשרדים מבוזרים, בבית ותוך כדי נסיעה. זה ישפיע כמובן על מגמת השימוש בטלפונים הסלולריים/טאבלטים לצורך תהלכי HR כולל תהליכים כגון הערכת עובדים.
מעבר לכך, אין ספק שתגבר מגמת השימוש ב- HR Analytics. יכולות הניתוח הקיימות במערכות הטכנולוגיות לביצוע הערכת עובדים הן כלי בידי מחלקת משאבי אנוש המאפשר למדוד שיפור, להשוות בין ביצועים של יחידות ארגוניות, לזהות חוזקות וחולשות וכד'. כלים אלה מסייעים בקבלת החלטות המשפיעות על יכולות הארגון בטווח הקרוב והארוך. יותר ויותר מנהלי משאבי אנוש והנהלות של ארגונים עושים שימוש ב- HR Analytics לשם מינוף הנתונים, יצירת תובנות וקבלת החלטות בנושאי ניהול ההון האנושי בארגון כחלק מהאסטרטגיה העסקית שלו.
על בסיס התובנות שניתן להסיק מתהליכי הערכת עובדים, ארגונים רבים ישדרגו את תהליכי ניהול ההון האנושי שהם עורכים. אם תהליכי הערכת עובדים מתבצעים כיום כמעט בכל ארגון, הרי שארגונים רבים יכירו גם בצורך בניהול תהליכים מורכבים נוספים כגון שימור עובדים, פיתוח, ניהול קריירה, בניית "יורשים" ניהול טאלנטים ועוד. ככל שצרכים אלה יתגברו, יגדל גם הצורך במערכות טכנולוגיות שיסייעו בניהולם, ובעיקר במערכות שניתן להוסיף אליהן רכיבים עפ"י צורך ושהן אינטגרטיביות, לא מצריכות הטמעה של מערכת נוספת בארגון ואינן מצריכות בניית ממשקים ייעודיים.
מידע נוסף על חברת סינריון ניתן למצוא באינדקס העסקים שלנו בקישור הבא: סינריון מערכות.
