כשהקולגה הופך למנהל

קידום בתוך החברה ומינוי מנהלים מבפנים הוא אסטרטגיה שלה יתרונות רבים, בעיקר ההיכרות ההדדית בין המנהלים הזוטרים להנהלה הבכירה ובין המנהלים בזוטרים לארגון ולסגל העובדים. אבל למינוי כזה עלולים להיות חסרונות שתפקיד מחלקת משאבי האנוש למנוע אותם.

כשעובד מקבל לראשונה תפקיד ניהולי הוא ניצב מול האתגרים המקצועיים הכרוכים בלמידת תפקיד חדש. אתגר נוסף הוא השינוי במערכת היחסים עם העובדים שעד לא מזמן היו קבוצת השווים שלו. הוא צריך למצוא את הקו שמפריד בין מנהיג סמכותי לבין אדם תאב כוח שסוף סוף קיבל מקום להשביע בו את הרעב לשליטה.

רוב העובדים ישמחו בשמחתו של החבר שקודם, אם בתפקידו הקודם הוא נתפס כשחקן קבוצתי טוב ואם הוא אדם שהם מכבדים, אך עלולה גם להתגלות תסמונת "הענבים החמוצים". זהו מצב שבו מתחרה אחר על הקידום, זה שלא זכה בו, יפגין תופעות של קנאה, הפצת שמועות ונטייה להתנגד לסמכותו של החבר שקודם. על מנת למנוע מצבים כאלה הממונים על משאבי האנוש בחברה עשויים לשלוח את המנהל החדש לסדנאות ניהול או לכל הכשרה מקצועית אחרת שתתרום לתפקודו, אך בה בעת עליהם להיות ערים גם לשינויים בצוות הכפוף לו. תסמונת הענבים החמוצים עלולה לפגוע במוראל של העובדים, להשפיע לרעה על האווירה בארגון ובסופו של דבר להוריד את התפוקה.

התהליך מתחיל לפני הקידום

ק. תיוונתטהן, מנכ"ל קוקה קולה סינגפור, אמר ל-HRM Asia, שתהליך ההכנה להתחלת תפקידו של מנהל חדש מתחיל אפילו לפני הקידום ובחירת המנהל היא חלק חשוב מתהליך זה. "אנחנו מקדמים אנשים אחרי תהליך כיול שנעשה על ידי צוות המנהלים שממונים על פונקציות מצטלבות והוא תחת אחריותה של מחלקת משאבי האנוש," אמר תיוונתטהן. "זה עוזר לאתר כתמים עיוורים בתפקוד שעשויים להיות סמויים מעיני המנהל הישיר." גישה מובנית זו לתהליך הקידום מבטיחה שמנהלים חדשים בחברת קוקה קולה הם אלה שהוכיחו כבר בעבר את יכולותיהם שמעבר לתפקיד הנוכחי ומשמשים מודל חיקוי לאחרים, הסביר תיוונתטהן. כאשר העמיתים מבינים שחברם נבחר בשל ביצועיו המצטיינים, קל להם יותר לקבל את קידומו.

תיוונתטהן אף מציע להתחיל את הקידום מעשית לפני ההכרזה הרשמית, למשל בהובלת פרויקטים של הצוות, השתתפות בתוכניות פיתוח מקצועי ומצבים שבהם הצוות ייחשף מראש להנהגתו של המנהל לעתיד. מחלקת משאבי האנוש, כגורם נטרלי במשחק, צריכה לספק למנהל החדש משוב ולהאיר עבורו את נקודות החוזק והחולשה שלו, כדי שלפחות בהתחלה לא ייאלץ לקבל את המשוב מהצוות, שכאמור עשוי להיות לא אוביקטיבי.

תוכנית פעולה לאנשי משאבי אנוש במינוי מנהלים חדשים

עשו:

• היו מעורבים בהודעה על הקידום וברמיזה על השינוי העומד לבוא.
• נהלו שיחה עם חברי צוות מאוכזבים על התפתחות הקריירה שלהם ועל התקדמותם המקצועית.
• ספקו תמיכה למנהלים חדשים באמצעות הכשרה, אימון ורשת של מנטורים מתוך החברה.
• הכינו תוכנית שתבטיח שהסמכויות והיכולות הנחוצות לתפקיד החדש הוגדרו באופן ברור והדגישו את המקומות שבהם נדרשת תמיכה.
• עודדו את המנהלים החדשים לחלוק באופן יזום עם הצוות שעליו הם אחראים את חזונם, מטרותיהם וסגנון ההנהגה שלהם.
• שמרו על ערוץ פתוח עם המנהלים החדשים כדי לספק סיוע בכל פעם שיש בכך צורך.

אל תעשו:

אל תגידו למנהלים החדשים מה לעשות או לא לעשות – עצות והצעות הן חיוביות, אך אל תמעיטו ביכולתם של המנהלים החדשים להנהיג.

אל תשאירו את המנהלים החדשים לבד מול הצוות החדש שעליו הם אחראים, בעיקר אם יש בצוות עובדים ממורמרים בנוגע לקידום של חברם.