קונצרן ג'ורג פישר הוא קונצרן מוביל שהוקם ב-1802 ועוסק במערכות צנרת ואוטומציה. משרדי הנהלתו יושבים בשווייץ, הוא מגלגל כ4 מיליארד פרנק שוויצריים בשנה, מעסיק כ-12,000 עובדים בכל העולם ומנייתו נסחרת בבורסה השוויצרית.
באמצע המאה ה-19 התחיל ג'ורג' פישר בייצור אביזרים. ב-1957 החל המפעל לייצר גם אביזרים מפלסטיק. במהלך שנות ה-70 של המאה הקודמת, הפך המפעל מספק מוצרים פשוט, לספק מערכות עם מגוון רחב של מוצרים ושירותים.
כיום, ג'ורג' פישר (GF) מערכות צנרת הוא הקונצרן המוביל באספקת מערכות צנרת להולכה בטוחה של נוזלים וגז מחומרים שונים ומגוונים. הוא מייצר ומספק לשווקים השונים למעלה מ-40,000 מוצרים שונים.
אתם מוזמנים להמשיך ולקרוא, כיצד GF אימצה את תרבותה הארגונית עם שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד.
האתגר הניהולי
לאחר למעלה מ-100 שנה, מצאה את עצמה GF בנקודה היסטורית, בה הפכו הגלובליזציה, פתיחת שווקים נוספים והפחתת עלויות ייצור – שלושת היעדים העיקריים עבור החברה.
הגלובליזציה של החברה העמידה אתגרים לא פשוטים: פרויקטים חוצי גבולות שהצריכו שיתופי פעולה בין מדינות שונות. לדוגמא: עיצוב מיקרואלקטרוני היה צריך להיעשות בגרמניה, התכנון – בטייוואן, כאשר המיזעור – ביפן והמכירה בכלל העולם.
בעבר, כל מדינה סיפקה זאת עבור עצמה – מתוך היכרותה את השוק המקומי בצורה הטובה מכולם. הגלובליזציה דרשה עירוב חברות שונות ותיאום בין ארצות שונות לשם ביצוע פרויקט. הדבר דרש שינוי משמעותי בתפישת העולם של החברה ופיתוח יכולות לעבוד באופן צמוד לצוותים שונים במדינות שונות, להבין ולכבד תרבויות ארגוניות שונות. האתגרים העיקריים היו בתנאי שירות הלקוחות, תדמית, לוגיסטיקה ותקשורת. אנשי החברה לא היו רגילים לעבוד מחוץ לגבול מדינתם, כך שהשינוי לקח זמן רב והעלויות היו גבוהות במיוחד בשל חוסר היעילות.
למה דווקא "שבעת ההרגלים"? – נשיא ומנכ"ל GF – ייבס סרה
כאשר כיהן ייבס סרה כנשיא הארגון (מאז 2008 נשיא ומנכ"ל הקונצרן), ביקש להתמקד במגזרי שוק, שיגרמו לחברה להיות אפקטיבית במכירת פתרונות על פני מכירת מוצרים ספציפיים או אביזרים.
על מנת לאפשר זאת, החליט סרה להגשים ולממש חזון משלו בארגון.
סרה עצמו עבר את קורס שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד כ-10 שנים קודם לכן, ביפן, שם חי ועבד. הוא היה משוכנע ששבעת ההרגלים יכולים להוות פיתרון גם עבור אנשי הארגון וגם עבור החברות עצמן – להפוך לאפקטיביים יותר. סרה החליט לייסד בארגון הכשרה כוללת של שבעת ההרגלים כולל ליווי הטמעת התהליך בתוך הקונצרן. תהליך זה החל במרץ 2005.
מתודולוגיית הקמת צוותים בGF
ב2005, בתמיכת חבר המנהלים בקונצרן, יו"ר תחום משאבי האנוש והתקשורת בארגון, ד"ר אלן ריטר, קיבל לידיו והחל ביוזמה האסטרטגית להטמיע בארגון את שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד. אחת המטרות העיקריות הייתה לחזק ולייעל את שיתוף הפעולה בין הצוותים השונים במדינות השונות.
הנהלת הקונצרן כולה התייצבה לפיילוט של התוכנית, וכתוצאה החליטו כי זהו הפתרון האולטימטיבי עבורם להוביל את הארגון אל החזון, לפתור את האתגרים שהביאה עמה הגלובליזציה והצמיחה, ולאפשר למקסם את האפקטיביות בשלושת הרבדים: עובדי הארגון עצמם, הצוותים השונים והארגון כולו.
משם התקדם התהליך והתוכנית הוכלה גם על 50 המנהלים הבכירים בארגון הגלובאלי כולו. כתוצאה מכך הוחלט להנחיל את שבעת ההרגלים לכלל הארגון על כל מנהליו ועובדיו.
מטעמי חיסכון כספי מחד, וכן בשל העובדה כי הדבר דרש התאמה מיוחדת על מנת להיענות לצרכי הגורמים השונים בקבוצה, החליט ריטר לבנות מערך הכשרה פנים ארגוני של שבעת ההרגלים. הוא עצמו ובליווי 2 מבכירי הארגון עברו הכשרה והוסמכו בארה"ב ב2006 להנחות את שבעת ההרגלים בארגון. חודשיים לאחר מכן הם החלו בתוכנית באופן עצמאי בתוך הארגון. ההתאמה הייחודית שביצעו בתוכנית כללה התמקדות בבניית צוותים אפקטיבית.
אלן ריטר: "ניסיוני האישי, הן כחניך והן כמי שעסק בהתאמה הייחודית של שבעת ההרגלים לצרכי הארגון, היה מפתיע ומעורר השתאות כאחד. עדיין, הניסיון הזה מהווה השפעה אדירה על הניהול שלי ועל חיי האישיים. התובנות שרכשתי מהשלב הראשון בשבעת ההרגלים – "הניצחון הפרטי", עזרו לי לפתח ולהרחיב את המודעות העצמית שלי, ובכך אפשרתי לעצמי להגדיר סדרי עדיפויות, להגדיר ולהשיג את המטרות האישיות שלי.
"תובנות ברורות נוספות, מהשלב השני בשבעת ההרגלים, היה ההרגל החמישי בעיקר (בקש להבין בטרם להיות מובן). אני מחשיב זאת בתור המיומנות הקריטית והמשמעותית ביותר לשם פיתוח אמון בכל מערכת יחסים."
קונספט שבעת ההרגלים איפשר לייסד בקונצרן הענק צורת חשיבה חדשה, טרמינולוגיה אחידה בין כלל גורמי הארגון, גישה ומיומנויות שהחלו "לשטוף" ולהיטמע בקרב כלל גורמי הארגון. בסוף 2008, 400 מאנשי הארגון עברו את התוכנית בכל העולם. ב-2009 הצטרפו אליהם 200 נוספים וכך בכל שנה נוספת עד היום.
על מנת לשמר את התרבות, נעשים מדי שנה ימי "מעקב" מיוחדים למשתתפי התוכנית, בהם מתמקדים בעיקר בהרגלים: 2 (התחל כשהסוף בדעתך), 4 (חשוב מנצח-מנצח) ו-5 (בקש להבין בטרם להיות מובן). אלו נבחרו בעקבות מעקב קבוע ושימוש בשאלון 360 של שבעת ההרגלים, בו נמצא כי הציון הכללי בהרגלים אלו נמוך מהשאר. ימי מעקב אלו מאפשרים למשתתפים להטמיע את ההרגלים באופן פרקטי יותר ולאורך זמן.
כיצד שבעת ההרגלים השפיעו על תפישות העובדים והמנהלים בארגון?
אחת התפישות העיקריות שהשתנתה בקרב אנשי הארגון באמצעות התוכנית הייתה, "שזה בסדר שאנשים יעסקו בחלק מזמנם בהתחדשות על פי הרגל 7 (השחז את המסור)." הדבר הוביל אנשים לחיות חיים מאוזנים יותר, התמודדו עם לחצים באופן טוב יותר ועבדו באופן אפקטיבי יותר לאורך זמן. המשתתפים ציינו שבעקבות התוכנית בנו מערכות יחסים יציבות יותר, מבוססות אמון והערכה. שהם התחילו להקשיב, ובעקבות כך קיבלו החלטות טובות יותר עבור הארגון, והניעו את אנשיהם באופן שלא ציפו לו מעולם. מנכ"ל החברה באוסטרליה ציין, כי מאז התהליך המנהלים והעובדים בחברה "מיושרי קו" יותר מתמיד. הם עורכים דיונים מניבים באופן שוטף לגבי המטרות והיעדים – מכוונים ושועטים קדימה. האמון ביניהם מאפשר להם להיות קבוצה אפקטיבית ומגובשת. הדבר הוביל מיד להגדלת ההכנסות של החברה ולירידה חדה בהוצאות תפעוליות.
מה הייתה השפעה במחוזות השונים בהם יושב הארגון?
באופן כללי, קבוצת ההנהלה מסכימה כי גם הם וגם אנשיהם הפכו למנהלי זמן מצוינים. מעל הכל הם מרגישים כי הם מסוגלים להתמקד במטרות החשובות ביותר, לתעדף באופן שכלתני יותר ולאתר את "שודדי הזמן" שלהם.
במחוזות השונים זה מרגיש שהצוותים מיישמים בפועל את הקונספט של חשיבת מנצח-מנצח. הדבר מיד הביא לתוצאות של הגדלת מחזורי עסקאות עם לקוחות ובערכים גבוהים יותר.
שבעת ההרגלים בישראל
כבר למעלה מעשור, מייצגת קבוצת מומנטום הדרכה את "שבעת ההרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד" בישראל. רבים מהארגונים המובילים בישראל כבר הטמיעו בקרבם את "שבעת ההרגלים" ומדי שנה מאות מנהלים מצטרפים לקורסים הפתוחים שעורכת מומנטום. "זה מרגיש נהדר לדעת שאנחנו יוצרים שינוי משמעותי במנהלים ובארגונים," אומר אביעד גוז, מייסד ויו"ר מומנטום, "לדעת שאנו מובילים אותם להצלחה שהם מייחלים לעצמם."
