נירית כהן, סמנכ"ל משאבי אנוש באינטל
נירית כהן, סמנכ"לית משאבי אנוש באינטל ישראל, נבחרה להרצות בכנס אסטרטגיית משאבי אנוש 2012, שיערך ב-9 בספטמבר במלון כפר המכביה ברמת גן. כהן תקדיש את הרצאתה לנושא תכנון אסטרטגי ארוך טווח.
מה זה כדור הבדולח?
אנחנו עובדים על תכניות אסטרטגיות ארוכות טווח כבר מ-2006 וזה מאפשר לנו לראות לא רק מה עשינו אלא גם מה קרה בעקבות מה שעשינו. אנחנו למעשה מביטים על העתיד סיסטמטית כשאנחנו מסתכלים על העתיד הקרוב במונחים של מה הולך לקרות בעסקים השונים שבהם אנו תומכים. אנחנו לא מסתכלים רק על אינטל ישראל או אפילו על אינטל העולמית אלא על שותפים, על מגמות כלכליות, מגמות טכנולוגיות… אנחנו מנסים לקבל את התמונה הרחבה ביותר כדי לנסות לזהות ולהבין את התוכניות העסקיות שעלולות לנבוע מהמגמות השונות.
לאחר שמתקבלת התמונה הגדולה מלמעלה, מבחוץ, אני יכולה לתכנן. אם מגמות לא ברורות, אני עושה planning scenario – אני מביאה בחשבון את הייתכנות כדי להכיר את הסקאלה בין תרחישים שונים. ההסתכלות הזו מאפשרת לי להעריך בצורה ברורה על ידי כך שיש לי מושג לגבי: 1. מה יכול לקרות 2. מה סביר שיקרה. אנחנו ממפים את התרחישים לדברים שאנחנו כן רוצים שיקרו ולא רוצים שיקרו ואז אנחנו שואלים את השאלה: מה לא יקרה אם אנחנו לא נטפל?
נקודת המוצא היא שאנחנו מכירים לא רק את ההתרחשויות האפשריות ואת הסבירות ונערכים לקראתן, אלא שאנחנו גם משפיעים עליהן. המטרה היא להיות מוביל ולא מובל.
כיצד מסייע איסוף, ניתוח והבנת התרחישים על ההתנהלות של מחלקת משאבי אנוש?
השלב האחרון הוא להגדיר יעד וזה לא יעד אפשרי להשגה. זה לא משהוא בסדר גודל מעשי, אלא impossible goal שלוקח אותך למקום אחר. זה יעד שאתה בכלל לא יודע מהיכן להתחיל כדי להגיע אליו. מכאן אני גוזרת אסטרטגיית עבודה. תכנית עבודה אסטרטגית לטווח הארוך צריכה להוביל אותנו אל ה-impossible goal, לכוכב הצפון. אם לא נגדיר את כוכב הצפון שלנו, לא נדע לאן אנחנו הולכים.
האם תוכלי להציג דוגמה?
לפני מספר שנים אינטל הוציאה את הביזנס של הזיכרונות (הפלאש) שלה על ידי כך שלקחה יחידה עסקית מתוך אחד המפעלים בקריית גת, הוציאה אותה וחיברה אותה לחברה מסחרית אחרת וביחד הקימו חברה חדשה, שנמכרה בעתיד לגורם שלישי.
שנה וחצי לפני שהחל המהלך, בתהליך כדור הבדולח האסטרטגי שעשינו בהנהלת אינטל בישראל, ראינו שחברת האם מנהלת את העסק של הזיכרונות בשונה מהדרך שבה היא מנהלת עסקים אחרים. בנינו תרחיש שהתייחס להסתברות שעסק הזיכרונות יהיה ביזנס בפני עצמו ואפילו שימכרו אותו. מזה גזרתי כל מיני תרחישים אפשריים.
בסופו של דבר, כשהתכניות רקמו עור וגידים ואינטל נערכה לתהליך של מכירת עסק הזיכרונות, אינטל ישראל היה הארגון היחיד בעולם שהייתה לו תכנית אסטרטגית ייעודית למהלך זה ואני נקראתי לנהל את הרכיב מטעם אינטל העולמית ולתמוך בתהליך בהיבט של משאבי אנוש. הקמנו למעשה חברה חדשה מאפס. בנינו מערך משאבי אנוש חדש שיהיה מסוגל לקלוט עובדים משתי החברות ולהפוך אותם לעובדי חברה אחת חדשה.
גם המהלך שאנחנו מובילים בתחום של עולם העבודה העתידי החל מתהליך אסטרטגי ב-2009 כשכתבנו תכניות ל-2010. אז התחלנו למעשה לדבר על העובדה שאנחנו רואים שינויים במגמות שמשפיעות על עולם העבודה. באותה תקופה כולם דברו על דורות, פערי הדורות וההשלכות שלו. אבל כשנכנסנו לתהליך האסטרטגי של דורות ודמוגרפיה ראינו שזה רק חלק מהתמורות בעולם העבודה. זיהינו השפעות רבות נוספות של עלויות נדל"ן נדלן, טכנולוגיה חדשה, העובדה שהעולם זז לכיוון של אינטראקציה עם גורמים רבים מחוץ למשרד ועוד.
התכנון האסטרטגי לקראת 2010 הייתה הזדמנות לעצור, להסתכל, להבין ולשאול את השאלה: מה לא יקרה אם אני לא אטפל?
כשאתה מזהה מגמות ומחשב את התרחישים וההסתברויות שנגזרות מתוכן, אתה יכול להיערך נכון. אתה יכול להתאים את סביבת העבודה לקצב הנדרש. כולם 'יגררו' לשם בסופו של השאלה היא אם אתה בין הנגררים או בין החלוצים או אפילו המובילים. השאיפה היא לא להיגרר לעתיד אלה להיות חלק ממי שמעצב אותו. ההבנה והתכניות הנגזרות ממנה מאפשרת לנו לא להיות מופתעים בתוך סביבת עבודה כל כך דינמית המשתנה חדשות לבקרים.
כדור הבדולח של אינטל הוא רק אחד ממגוון נושאים מרתקים בהם יעסוק כנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012 – ההרשמה בעיצומה
