בין האתגרים הניצבים כיום בפני מנהלי משאבי האנוש יש למנות את הפער בין רצון העובדים לגמישות בעבודה מרחוק (מהבית) לבין העדפת המעסיקים שהעובדים יגיעו למשרד כדי ליצור שיתוף פעולה יותר הדוק פנים אל פנים.
אתגר זה מחייב למצוא את האיזון בין צרכי שני הצדדים. לשם כך יש לאמץ גישה מתחשבת המתייחסת לדאגות הליבה תוך טיפוח אמון והבנה הדדיים.
אין ספק שיותר ויותר עובדים מעדיפים את הגמישות של עבודה מהבית. להעדפה זו יש משקל רב בהחלטת העובדים על מקום עבודתם.
מסקר שנערך לאחרונה על ידי גלסדור עולה, כי כ-67% מהעובדים שהשתתפו בסקר אמרו שהם יוותרו על קידום לתפקיד בכיר יותר כדי להמשיך לעבוד מהבית.
עוד עולה מהסקר, כי כ-49% מהעובדים יסכימו לקיצוץ של כ-10%-20% בשכרם אם זה יהיה התנאי שיאפשר להם לעבוד מהבית מתי שהם רוצים.
כאמור, העדפת העובדים לגמישות בעבודה מרחוק עומדת בסתירה להעדפת המעסיקים לעבודה במשרד בו הצוות יכול לשבת פיזית באותו משרד, לשתף פעולה ולהיות בתקשורת חזקה יותר.
האיזון בין גמישות עבודה מרחוק לשיתוף פעולה והמצאות פיזית במשרד דורש גישה היברידית, ניהול ממוקד תוצאות, קשרי צוות חזקים ותקשורת פתוחה.
חברות שמצליחות לשלב בין אסטרטגיות אלה יכולות לטפח מקום עבודה שתומך בפרודוקטיביות וגם בשביעות רצון העובדים.
להלן 4 דרכים שארגונים יכולים לנקוט כדי לגשר על הפער בין רצון ההנהלה לעבודה במשרד לבין רצון העובדים לעבוד מהבית:
1 לאמץ מודל עבודה היברידי:
גישה היברידית, המשלבת עבודה מרחוק ועבודה במשרד, מאפשרת לחברות לגשר על הפער בין גמישות במיקום העובד לבין שיתוף פעולה ישיר.
קביעת מדיניות ברורה מאפשרת לארגונים לוודא הוגנות ועקביות.
ניתן, למשל, לקבוע ימי שיתוף פעולה ייעודיים. המשמעות היא לדרוש מהצוותים להיפגש באופן אישי בימים ספציפיים כדי לשתף פעולה בפרויקטים מורכבים, תוך מתן אפשרות לעבודה מרחוק בימים אחרים.
פרט לכך, ניתן לקבוע הגדרות עבודה מבוססות משימות. כלומר, לאפשר לעובדים לעבוד מהבית במשימות הממוקדות במשימות האישיות של העובד, ולהגיע למשרד לפגישות סיעור מוחות או פגישות צוות.
מודל זה מספק את הצורך של העובדים בגמישות תוך תמיכה ביעדי שיתוף הפעולה של המעסיקים.
2 להעדיף תוצאות על פני נוכחות פיזית:
יש לא מעט מעסיקים שקושרים בין פרודוקטיביות לעבודה במשרד. מעבר לניהול ממוקד תוצאות יכול לתת מענה לחששות אלה.
לשם כך יש להגדיר יעדים ברורים. היעדים צריכים להיות מדידים ויש להעריך את העובדים על סמך הביצועים שלהם ולא על סמך המיקום שלהם.
בנוסף, חשוב לנצל את הטכנולוגיה העומדת כיום לרשות הארגון. יש להשתמש בכלי שיתוף פעולה כמו שיחות ועידה בווידאו, מסמכים משותפים ותוכנות לניהול פרויקטים כדי לנצל את היתרונות של עבודת צוות מרחוק.
כמו כן יש לקבוע שיחות קבועות כדי להבטיח שקיפות והתאמה בין הצוותים, ללא קשר למקום עבודתם של העובדים.
על ידי התמקדות בתוצאות, מעסיקים יכולים ליצור סביבה המבוססת על אמון שמעריכה ביצועים על פני נוכחות.
3 לחזק את הקשר בין חברי הצוות:
דאגה מרכזית של המעסיקים היא אובדן פוטנציאלי של תרבות ותקשורת במקום העבודה.
חברות יכולות לנטרל זאת על ידי טיפוח קשרים בדרכים חדשניות. אחת מהן היא אירועים חברתיים מתוכננים.
ניתן לקבוע מפגשים תקופתיים, כגון פעילויות גיבוש צוות כדי לחזק את היחסים בין חברי הצוות.
בנוסף, ניתן לארגן עבור עובדים מרוחקים, 'שיחות קפה' וירטואליות, משחקים או תוכניות חונכות כדי לשמור על קשר טוב בין האנשים.
יש להקפיד על הדרכת המנהלים איך לנהל עובדים במשרד ועובדים מרוחקים באופן שווה, כדי להבטיח שכולם ירגישו חלק מהצוות.
מאמצים אלו מחזקים את תחושת השייכות, גם בכוח עבודה שהינו מפוזר בין מיקומים שונים.
4 לבקש משוב מהעובדים:
מנהלי משאבי האנוש חייבים להקשיב באופן פעיל לעובדים שלהם. יש לערוך סקרים ומפגשים כדי לעודד דיאלוג פתוח.
זה יאפשר להבין את הצרכים וההעדפות של העובדים. שיתוף העובדים בפיתוח מדיניות מודל העבודה מבטיח הפחתת התנגדות.
