רק לפני כשלוש שנים נחת על מנהלי משאבי האנוש האתגר הגדול ביותר שהיה עליהם להתמודד איתו: משבר הקורונה.
במשך כשנה וחצי הם התמודדו עם הוצאת עובדים לחופשות ללא תשלום תוך ניסיון לשמר אותם כעתודה לתקופה שלאחר המגיפה, אחרים התמודדו עם המעבר לעבודה מהבית באופן מלא או חלקי, בבת אחת, היו שהתמודדו עם פיטורים ועוד אתרים רבים ומורכבים.
לאחר המשבר, נאלצו מנהלי משאבי האנוש להתמודד עם המחסור בעובדים, שכן רבים מהם מצאו עבודה בארגונים אחרים, או כעצמאים.
האתגר הבא היה ההבנה שמודל העבודה ההיברידי, ובחלק מהמקרים עבודה מהבית באופן מלא הן תופעות שהופכות קבועות. ולאחר מכן הגיעה ההתפטרות השקטה.
ההתמודדות נכון לעכשיו היא עם אפשרות למיתון שהולך וקרב בצעדי ענק. מצד אחד יש חשש לגייס עובדים בתקופה של טרום מיתון.
מצד שני, על אף המיתון, התחרות האכזרית בשוקי היעד אינה עוצרת, וחברות זקוקות לעובדים שיאפשרו להן להכנס לשווקים חדשים ולהרחיב את בסיס הלקוחות שלהם, כמו גם את בסיס המוצרים והשירותים שלהם.
כתוצאה ממצב זה, יש כיום 2 אתגרים מרכזיים שניצבים בפני מנהלי משאבי האנוש:
1 תקשורת טובה עם עובדים במשרד ועובדים מהבית:
אתגר הגברת המחוברות של העובדים נמצא כבר לפחות 20 שנה על הפרק אבל נראה שבתקופה הנוכחית יש עולה הצורך להתמודד איתו בחוכמה.
בהינתן העובדה שבחברות רבות מונהג כדרך שבשגרה מודל העבודה ההיברידי, שמשמעו שעובדים רבים אינם נמצאים במשרד באופן שוטף, יש חשיבות רבה להשקעה בתקשורת ברמה גבוהה.
תקשורת טובה תאפשר לעובדים להרגיש חלק בלתי נפרד מסביבת העבודה ולהיות מודעים לדרך שבה המשימות שהם מלאים תורמות לקידום הארגון, להצלחתו, להגשמת החזון שלו ולערכי החברה.
תקשורת טובה עם כל העובדים, בין אם הם במשרד או עובדים מביתם, תורמת רבות גם לחיבור היומיומי של העובדים לאסטרטגיה העסקית של הארגון ומסייעת לעובדים לשאוף יותר להישגים ולהרגיש מחוברים לארגון.
2 גיוס טלנטים בתקופה מאתגרת:
רכישת כישרונות היא אחד האתגרים המרכזיים של מנהלי משאבי אנוש השנה וניתן לומר שאף בראש סדר העדיפויות.
בהנתן המיתון המתקרב בצעדי ענק, יש להקפיד יותר מאי פעם על גיוס טלנטים בהליך מדויק שלא ישאיר מקום לטעויות וגיוסים שגויים.
מרכיב נוסף שיש לתכנן היטב מראש הוא חבילות השכר וההטבות לעובדים. במובן זה, מנהלי משאבי האנוש צריכים לעשות כמעט את הבלתי אפשרי: למצוא דרך לעמוד בתקציב קטן מרגיל, ועדיין להציע שכר והטבות תחרותיים לעומת ארגונים אחרים.
בד בבד חשוב להקפיד על חוויות עובדים חיוביות ביותר שיעניקו לעובדים תחושת מטרה גדולה יותר.
גם תפקידו של מותג המעסיק חשוב כעת יותר מאי פעם. מנהל משאבי האנוש לא צריך לשאוף ליצירת תרבות ארגונית שתגרום לכולם אושר מוחלט ובאותה מידה, משום שזה יאלץ אותו להסתפק במכנה המשותף הנמוך ביותר, מה שירוקן את מותג המעסיק מתוכן ובסופו של דבר לא יפנה לאף אחד.
במקום זה כדאי לבסס את מותג המעסיק על האלמנטים המוערכים והייחודיים ביותר של הארגון.
מותג מעסיק ממוקד שלא נסוג מהערכים שלו עלול אמנם להרתיע מועמדים שלא מסכימים עם הערכים שנקבעו כחלק בלתי נפרד ממותג המעסיק, אבל זה לא בהכרח דבר רע.
מותג מעסיק כזה יהיה אטרקטיבי עבור עובדים שהערכים שלהם עולים בקנה אחד עם ערכי החברה.
