מאת: בועז נחמד *
אפקט דאנינג-קרוגר (על שם צוות הפסיכולוגים דויד דאנינג וג'סטין קרוגר, פורסם לראשונה ב 1999) הוא אחד האפקטים הקוגניטיביים המוזרים ביותר הקיימים. מדובר על הטיית עליונות שגויה של מנהלים ועובדים. מדובר על חוסר הלימה בין תפיסת המציאות של אותם עובדים לבין המציאות בפועל, הלכה למעשה. הפער בין מה שעובדים אלו חושבים שהם עושים, תופשים את עצמם, רואים את עצמם בראי העצמי שלהם – לבין מה שקורה בפועל, רב מאוד. הגישה האובייקטיבית שלהם על עצמם היא עצומה, גבוהה – וזה המסר שהם מעבירים לעמיתים שלהם, ללקוחות, לספקים ולמנהלים בכירים יותר. בפועל, הם יודעים הרבה הרבה פחות.
כך, אנשי מכירות שחושבים שיכולות המשא ומתן שלהם גבוהות מאוד אבל, בפועל, התוצאות הכספיות מראות אחרת. כך לגבי מנהלים שבטוחים במנהיגות שלהם וביכולת שלהם להוביל את הצוותים שלהם – ובפועל, השטח מראה נתונים שונים לחלוטין. בתור גורם מתכנן הם ייקחו סיכונים רבים מאוד עם מועדי אספקה קצרים, עלויות יצור נמוכות ועם תאריכים סיום פרויקט לא אמיתיים. הם עלולים להעמיד את החברה שלהם במבוכה (בלשון ההמעטה) כאשר הם יציגו מודלים בלתי אפשריים או לא מבוססים מחקרית.
למחלקת משאבי אנוש יש מספר רב מאוד של תפקידים הקשורים לצורך שלה לזהות, לנתר ולטפל באירועים אלו. התחיל עם מחלקה חשובה מאוד בארגון והיא מחלקת ההדרכה, תוך ציון של מספר פתרונות אפשריים לכשל ארגוני זה. מחלקת ההדרכה צריכה להתמודד פעמים רבות (לעיתים רבות מדי) עם מנהלים ועובדים המוגדרים כבעלי אפקט הדאנינג-קרוגר – ויש לכך מספר פתרונות אפשריים.
מחלקת משאבי אנוש, מנהלי כ"א, מנהלי רווחה ומנהלי הדרכה רגילים, כמעט בכל הדרכה, לשמוע את המשפט הלא מקורי של "תאמיני לי אני יכול להחליף את המרצה בשנייה". גם "זה בדיוק מה שלמדנו שנה שעברה" שייך לאותה קטגוריה. יש עובדים וגם מנהלים שמשתמשים מול ההדרכה או המדריך במשפט "שמעתי את ההרצאה הזאת למה שאגיע שוב לאותה הדרכה"?
פעמים רבות, האגו, תפיסת עליונות או אפקט דאנינג-קרוגר משתלטים לא רק על האמירות של מנהלים אלו ועובדים אלו – אלא על כל ההתנהגות שלהם במהלך ההדרכה. כולל, לעיתים קרובות, הסטה של עובדים נוספים שנמצאים בהדרכה. אם במהלך ההדרכה ואם בהפסקה, או בחילופי דברים מול המרצה או מנהל/ת ההדרכה.
תפקידו של המרצה / מדריך / מנהל הסדנא הוא להעביר ידע, ללמד, ולוודא כי הצוותים המודרכים פועלים על בסיס המידע שלימד אותם. אותו אדם בעל העליונות הנפשית האישית – עלול לא רק שלא ללמוד בעצמו אלא גם "לקלקל" לאחרים. מה ניתן אם כך לעשות? תפקידה של מנהלת ההדרכה הוא לאתר מראש אירועים מסוג זה / אנשים שעונים על קריטריונים אלו. היכולת לבצע את זה מבוססת על תקשורת פתוחה ומאוד אמינה בין מנהל המחלקה שעובר הדרכה לבין מנהלת ההדרכה. לאחר מכן, יש לתת הנחיות מדויקות למדריך מה עליו לעשות. בלי ההוראות הללו, בלי לקבל חוות דעת מקדימה – ייתכן שיעברו 9 שעות הסדנא, וקבוצה של 12 משתתפים תאבד את המדריך – רק כי אחד מהם, הוא בעל אפקט זה.
באחריות מנהל המחלקה (זאת שעוברת את ההדרכה), להציג בפני מנהלת ההדרכה את הקושי / בעיה עם אותו עובד. אסור לייצר סטיגמה שלילית על אותו עובד אבל חייבים לעדכן כי מדובר על אדם ספציפי, שמחשיב מעצמו לבעל ידע עצום אבל הידע המקצועי שלו נמוך וביצועיו נמוכים בהתאם.
אפשרות נוספת היא לשקול שלא לצרף אותו לקבוצה. לעיתים עדיף לאבד אדם אחד שלא יצטרף לקבוצה – מאשר לאבד קבוצה שלמה למשך יום שלם. אם אדבר בהקצה – לעיתים צריך לוותר על אורגן בודד אחד כדי להשאיר גוף חי. זה יכול להיות משהו שנעשה עם העובד הזה עצמו ובשיתוף. אין מה לדאוג – הוא כבר סיפר לכולם, כאמור, שאין לו שום צורך להגיע להדרכה. וגם אם יש לו צורך להגיע להדרכה הוא בקלות מחליף את המרצה ומעביר את ההדרכה הרבה יותר טוב. אפשר לבדוק ביחד אתו – האם אותו עובד בוחר לא להגיע להדרכה, ולהיות ולהישאר לטפל (ביום או ימי ההדרכה) במחלקה.
קיימת אפשרות אחרת לחלוטין, מצד המדריך, והיא להראות לאותו עובד שהוא לא יודע דבר ולא חצי דבר. לא מדובר בהשפלה או בפעילות שמורידה את האדם הזה אלא במבחן ידע ראשוני מקצועי שנערך לכולם בתחילת ההדרכה. מבחן בגישה של א' או ב' או במבחן כמותי חד חד ערכי. גם במקרים אלו ודומים להם – של מבחני ידע מוקדם, אותו אדם ימצא את עצמו בקול רם פוסל את המבחן את הקיום שלו את ההצדקה שלו או את הרלוונטיות של המבחן כלפי העבודה בפועל.
אפשרות דומה קשורה לבדיקת הידע המקצועי אבל לא על ידי המדריך אלא על ידי המנהל של אותו עובד. לבצע בדיקת ידע לפני ההדרכה ולקבוע חד משמעית שמי שלא יודע ולא מכיר חייב להגיע להדרכה ולחזור ממנה עם הידע המקצועי הנדרש. באירועים אלו, השיתוף של המנהל הישיר של אותו עובד הוא קריטי. המנהל מבין (בעיקר דרך מנהלת מחלקת ההדרכה) כי העובד הזה נמצא במצב של "חוסר ידע אקוטי" לגבי תחום העבודה שלו – ולכן דרישה למילוי מבחן מקצועי לפני ההדרכה (שתראה על חוסר הידע) ולאחר ההדרכה מילוי מחדש של מבחנים אלו – יכולה לסייע מאוד. נציין כי הניסיון מראה, שוב, כי מבחנים אלו יקבלו ביטול וזלזול על ידי אותו עובד ושוב – לכך צריך להיות המנהל הישיר, ערוך מראש.
קיימת אפשרות נוספת – שונה לחלוטין בכל הקשור בהתנהגות של עובד זה. הפעם מדובר במשהו יותר קיצוני דווקא מהדיון הקודם. אם אין לו מה ללמוד ואין לו מה להיתרם (לדבריו, ולדבריו בלבד) אולי שלא יגיע להדרכה. אולי כדאי, ברגע שאותר על ידי מנהליו הישירים של אותו עובד – אפקט זה על ידי עובד ספציפי זה, לאסור עליו להגיע להדרכה. הדרכה היא לא רק מקום בו לומדים ומתקדמים אלא מקום בו מכירים אנשים ממחלקות אחרות, ארגונים אחרים. בהרצאה או סדנא נפגשים גם ישירות עם מנכ"ל החברה ועם אנשים שעוסקים בפעילויות דומות. בכזה כנס יוצאים משגרת העבודה של בית – מפעל – בית לבית מלון חמישה כוכבים עם אירוח ועם תועלות שהן יותר מאשר ההדרכה עצמה. מי שחשוב שהוא יודע הכל, ייתכן שלא כדאי שהוא יגיע להדרכה.
בנקודה זאת עולה דיון מקביל נוסף. לעיתים המנהלים של אותו עובד שיודעים עליו ומכירים אותו, חושבים שהדרכה היא פעילות שתסייע לו להתקדם או תסייע לו ללמוד את מה שהוא צריך ללמוד. בפועל, היכולת של מדריך שמולו עוד 15 משתתפים, לסייע לדאנינג-קרוגר קלאסי להשתפר, באמצעות ההדרכה – נמוכה. ולכן, הפתרון של ההדרכה או סדנא לאנשים אלו – סוג זה של הפתרון – נמוך והרבה פחות יעיל.
התחלתי את הדיון על הנושא של הדרכה – אבל ללא ספק מדובר באנשים שיש להם משמעויות רבות יותר מאשר רק מול מדריך או מנחה סדנאות. בדיוק לשם כך, החלק השני של הדיון צריך להיות סביב עבודת ותפקידה של מנהלת משאבי אנוש מול עובד הסובל מתסמונת דאנינג-קרוגר. מול אותו עובד ותמיכה במנהלים שלו.
רק כדי לחזור על הקושי אציין כי מדובר באדם שיש לו חזות מדהימה, מדבר רהוט, ייתכן שהוא ייתפש בעיני אחרים בתור מנהיג – אבל הוא לא יודע דבר. הידע שלו (בעיניים שלו עצמו) הוא עצום והוא מפגין ביטחון עצמי רב מאוד. התפקוד שלו בפועל נמוך, תוצאות נמוכות וגם כאשר הוא נבחן על ידע מקצועי בשאלות של אפס אחד או א' או ב' או ג' בהן יש רק תשובה אחת נכונה – הוא נכשל. במרבית המקרים כאמור, הוא יעשה הכל כדי לא לענות על שאלון זה עם הצ'ארם שיש לו ועם ניסיונות התחמקות. הוא פשוט לא יודע. חושב שיודע – המון. בטוח שהידע שלו הוא בסיסי הקיום של המחלקה – בפועל, מבצע מעט מאוד יודע מעט מאוד.
כאן, כאשר מדברים על משאבי אנוש, אציין כי מדובר בהטיה שונה מאשר ההטיה של "אני טוב יותר מהממוצע". כלומר, ההטיה של אנשים אלו (בעלי הטיית הייחוס הגבוהה יותר שלהם אישית אל מול הממוצע) איננה ההטיה המדויקת של דאנינג קרוגר. מדובר בשתי הטיות דומות אבל לא זהות לחלוטין. בעלי "אני טוב יותר מאשר הממוצע" מביטים על עצמם במבט של בעלי ידע, כאשר הם משווים את עצמם לאיש הממוצע, לעובד הממוצע במחלקה שלהם. הפעם, הדיון על הטיית דאנינג קרוגר, מורכבת הרבה יותר. ובעיקר כאשר הדבר מגיע למשאבי אנוש.
על מחלקת משאבי אנוש מוטלת החובה לזהות אנשים אלו כמה שיותר מוקדם. החל מתהליך הגיוס (עליו אעיר בעוד כמה דקות במיוחד), בתהליכי ה ONBOARDING, בתהליכי החניכה בכניסה לעבודה במחלקה עצמה ולאחר מכן בכל משך חייו של אותו עובד. צריך לציין כי בגלל שלאותו עובד יש יחסי אנוש מעולים, והיכולת שלו להיות מקובל חברתית – ייתכן כי המנהלים הישירים שלו לא יראו את הכשל הזה. וכאן בדיוק תפקיד מנהלת משאבי אנוש. הפעם לא מדובר על אירוע של ערב גיבוש או יום חברה וכדומה. הפעם מדובר בעובד שיש בעיות רבות מאוד סביבו, יוצר קשיים מאוד גדולים – ומנהליו הישירים לא מסוגלים לראות את זה.
אחת הדרכים לכך היא להציג בקורס ניהולי את המודל ואת אפקט הדאנינג-קרוגר. צריך ללמד מנהלים בדיוק מהו המודל הזה, מה קורה לעובדים כאלו, מהם המאפיינים שלהם וללמד אותם (ראשי צוותים, מנהלי מחלקות, ראשי אגפים ואפילו סמנכ"לים) – להבין מי יכול להיות בקרב העובדים שלהם אדם עם אפקט מורכב שכזה. הם חייבים להכיר את הדיון ואת הסוגייה על בוריה.
במקרים מעט יותר קיצוניים שבהם משאבי אנוש מזהה כי יש אפקט זה בצורה מעט יותר קיצונית – אפשר לבקש ממנהלים ישירים למלא על כל עובד משוב פנימי שיוגש למנהלת משאבי אנוש ובו יש מידה של אפקט זה אצל כל עובד. כלומר, על כל ראש צוות של עשרה אנשים (שוב, לדוגא בלבד) למלא על כל אחד מהעובדים שלו היכן העובד נמצא במדד זה. החל מ 1 (לא קיים אפקט זה אצל העובד) המשך ב 3 (קיים בדרגות נמוכות) ועד 5 (עובד הסובל בצורה מלאה מאפקט זה). מדד זה ייאפשר למנהלים להיות דרוכים וערוכים לקראת עובדים בעלי תסמונת זאת.
אוסיף נקודה נוספת חשובה בעולם תוכן זה – פיטורי אותו עובד. מנהלים שרואים כי אותו עובד עם הספקים נמוכים מאוד ובניגוד לסיפורי האלף לילה ולילה שלו על עצמו היכולות שלו בפועל מאוד נמוכות – מתקשים לפטר אותו. פוליטיקה פנימית של אותו עובד ביחד עם ביטחון עצמי רב, ביחד עם קשרים בין אישיים מעולים – כל אלו גורמים לאותם מנהלים ישירים של עובדים אלו, לחשוב כי העולם ייחרב / המחלקה תיהרס / הלקוחות יברחו / אף ספק לא ירצה להמשיך לעבוד איתנו – אם וכאשר יפטרו את אותו עובד. המציאות כי שצריכה להראות מחלקת משאבי אנוש – למול אותו מנהל ישיר של אותו עובד – שונה לחלוטין. המציאות מראה כי לעיתים התפוקה של העובדים גדלה, יותר לקוחות חוזרים לקנות, הספקים לא בורחים בכזאת קלות כפי שהנהלת החברה חשבה ואף מבנה לא קרס. אותו עובד פוטר והחברה לא נפגעה בשום צורה.
כאן המקום לדיון גם בנושא שהועבר לניהול משאבי אנוש והוא התחום של משוב לעובדים ובעיקר – ניהול התהליך. לא הביצוע עצמו אבל סיוע קידום וניהול התהליך של משוב עובדים. בעולם זה, לתת משוב לאדם שיש לו אפקט דאנינג-קרוגר זאת משימה מאוד קשה. לתת משוב לעובד שחושב שיש לו ידע עצום, והוא בטוח בעצמו – קשה מאוד. לתת לו משוב אמיתי זה כמעט בלתי אפשרי. אדם זה מפזר ביטחון עצמי לכל עבר – ולפתע מגיע מנהל שלו ונותן לו משוב אמיתי שיש לו כשל, תקלה, חוסר ידע. משאבי אנוש יכולים בנקודה זאת בדיוק לסייע למנהלים הללו באמצעות עיגון המשוב עם אותו עובד. לסייע לאותו מנהל להגיע עם מידע, נתונים ועם מספרים – ולא לחשוש להתעמת או לדון עם אותו עובד. על בסיס מידע נקי של חוסר ידע או אי ביצוע ולא על פי הערכות העובד. מתן משוב על בסיס מידע עדכני תוך הבנה של צעדי העובד הזה – החלשה של ערכי הנתונים והעצמה אישית.
בתהליך מתן משוב, לתת משוב לעובד עם אפקט הדאנינג-קרוגר הוא כאמור משימה קשה מאוד. יש לכך פתרון נוסף. מאחר ועובד עם אפקט הדאנינג-קרוגר עושה את מה שהוא נוהג לעשות כמעט תמיד – יש לכך יתרון גדול מאוד עבור מנהלים שממשבים את העובד הזה. הם יודעים בדיוק לזהות טוב יותר את העובדים הללו ולדעת בדיוק מה הם יגידו ומה הם יעשו מול הממשב. היתרון הגדול ביותר הוא האפשרות לבצע מעקב אחרי ההחלטות שמתקבלות בחדר בין הממשב לבין מקבל המשוב. אם המשוב לאותו עובד הוא חיזוק הידע, אחרי שבועיים אפשר לבצע בדיקה חוזרת. אם המשוב הוא אי עמידה בנהלים או ביעדים – חייבים לפעול מולו לאחר שבועיים עם מידע עדכני לגבי הפעילות שלו. דווקא עובדים אלו, יכולים לקבל את המשוב השני (שבועיים אחרי המשוב הראשון) ביתר רצינות מאשר עובדים "רגילים", כאלו שאינם לוקים בתסמונת זאת.
עוד נקודה ששווה לשים אליה דגש – היא היכולת של אדם עם אפקט דאנינג קרוגר, לזכור בכל נקודת מצב בעייתית ובכל אירוע שלילי – את החיזוקים החיוביים שהוא קיבל בעבר. כלומר, גם כאשר התוצאה של התפוקה שלו היא נמוכה מאוד ומתחילים מולו דיון לגבי התוצאות – הנטייה שלו תהיה להסיט את הדיון למשוב חיובי שהוא קיבל לפני שש שנים מאחד המנהלים בארגון. וכך הוא עושה שוב ושוב – ולא רק בנקודות בהן הוא חלש או עם תוצאות שליליות. גם באירועים בהם התרומה הצוותית שלו נמוכה (או לפעמים שלילית) ניסיון למשב אותו על כך יגרום לאותו אדם להציף מקרה שקרה שמונה חודשים קודם לכן שמי מקרב הספקים אמר לו תודה. וגרוע מכך – גם כתב לו את התודה הזאת בצורה שכל החברה ראתה. כל משוב חיובי שהוא מקבל, יחזיק מעמד למשך זמן הרבה יותר גדול ממה שהיה בפועל. משוב שלילי – יידחה על הסף.
לפני שעוברים לחלק השלישי בעולם המשאב האנושי כדאי להזכיר (רק בנקודה קצרה ביותר) כי אדם שסובל מתסמונת דאנינג-קרוגר עלול לפעול כך גם במישורים פרטיים אישיים שלו. זה סוג המטופלים שמגיעים לרופאת העור שלהם ואומרים לרופאה "אני כבר חצי רופא בכל מה שקשור לכתם הזה שיש לי על העור" או משפטים דומים. אלו אנשים שכאשר הם מדברים עם מכונאי הרכב הם מקטינים את הערך של הידע שלו עם משפטים בנוסח של "הייתי רק צריך את הכלי העבודה הזה והייתי לבד מפרק את הרדיאטור ומרכיב אותו מחדש". זה סוג הדיונים והשיחות, שיש להם גם בחיים הפרטיים שלהם – וכמובן, שהדבר משליך על עבודתם.
ובדיוק באותו הקשר, בדיוק על אותו רובד – החלק השלישי בעולם משאבי אנוש – חשוב לא פחות משני החלקים הראשונים. מחלקת משאבי אנוש עוסקת גם בגיוס של עובדים וכאן מובעת עמדה חשובה לצוות אנשי משאבי אנוש – מערך הגיוס. אפקט דנינג-קרוגר מצביע לא פעם על כך שאדם שלא בקיא בתחום שלו, עושה קולות של ידען גדול. הדברים נוגעים לתהליך הגיוס. חלק מאירועי גיוס של עובדים – הם בנושאים בהם צוות המגייסים לא מבין דבר. הם מבינים היטב את מדעי ההתנהגות ואת צורת הביטוי ויכולת הביטוי של מועמד. דווקא אנשי גיוס אלו חייבים להכיר אפקט זה. הם עלולים לגייס לחברה מועמד שהביטחון עצמי שלו גבוה מאוד כי הם תיעדפו אותו, על פני בעל הידע העצום והרב. צוות הגיוס אבחנו את בעל הידע הרב, העצום – כהססן בתשובות שלו, בעוד שבעל אפקט הדאנינג-קרוגר (זה שאין לו ידע כלל) ענה עם ביטחון עצמי עצום. ביטחון עצמי גבוה אבל בלי שום ידע מקצועי מאחוריו. לעיתים ואת זה צריך להזכיר לצוותי הגיוס, עדיף לתעדף אדם מקצועי עם יעד עצום – שמהסס לפני שהוא עונה בראיון עבודה. היסוס שמראה דווקא על הניסיון רב, ידע עצום ולא על ביטחון עצמי.
אציין כי מחלקת הגיוס צריכה לזהות, במקביל, את "אפקט המתחזה". באפקט הפוך זה – יש אדם עם ידע עצום, עם ניסיון רלוונטי, עם היסטוריה ארוכת שנים עם תיקון תקלות או תכנון הנדסי. אנשים אלו, ככל שהם יותר חכמים ויש להם ידע מקצועי רב יותר, נוטים לראות בעצמם מתחזים. הם חושבים, כאשר הם מדברים עם עצמם או בשיחות סגורות בינם לבין עצמם – כי הידע שלהם הוא כושל, זמני, ללא מספיק ביסוס מדעי ולכן הם מתחזים לבעלי ידע אמיתי. ככל שהאדם מומחה יותר בתחום שלו, הוא יודע שהוא לא יודע ולכן הסיכוי שלו להיות בעל תסמונת המתחזה – גבוה יותר. רק שהאמת שונה לחלוטין, הוא יודע אלפי מונים מכל אדם אחר – וגם יודע את הגבולות שלו ואת מה שהוא לא יודע. שפת הגוף שלו וטון הדיבור – אסור שיטעו בשום צורה, את צוות הגיוס.
ומשפט לפני הסיכום. לאנשים עם אפקט זה יש גם צדדים חיוביים. הם מסוגלים להוביל צוותים למקומות שמנהלים וראשי צוותים אחרים היו בולמים ולא ניגשים לביצוע המשימה. הם מסוגלים לקחת את הצוותים שלהם ולתת להם רעיונות ושיטות שהן לא רגילות ולא קונבנציונאליות כדי לעמוד ביעדים או להשיג מטרות. כמו כן, אנשים אלו כמנהלים מסוגלים להניע את הצוותים שלהם בתקופות או מועדים שמנהלים "רגילים" היו מאוד מתקשים לעשות זאת. דברים אלו, כמובן, מקבלים נורת אזהרה חמורה מאוד כאשר מדובר בארגונים שנמצאים תחת רגולציה או ארגונים שחייבים לעבוד בתוך תקנים מחמירים ביותר. שם, ל"יתרונות" אלו, יש הרבה מאוד חסרונות אמיתיים מאשר יתרונות בפועל.
לסיכום, אפקט דאנינג קרוג הוא אתגר למערך משאבי אנוש, למערך הגיוס והדרכה. הוא קורה בתדירות גבוהה יותר ממה שניתן לנחש ולהמר. ידע מקדים על אפקט זה, שיתוף מלא של מנהל המחלקה, חשיבה מקדימה עם המרצה, עדכון של מערך הגיוס – יכולים לסייע מאוד. לימוד מוקדם של הסימפטומים של האפקט, הבנת הקושי של הקבוצה, היערכות מקדימה נכונה יותר – כל יכולים לסייע מאוד. האם למחלקת משאבי אנוש יש אפשרות מעולה אף היא להתמודד נכון יותר על עובדים עם אפקט זה – ככל הנראה כן. צריך להיות מודעים מאוד לעובדים עם אפקט זה, ללמד מנהלים לזהות עובדים כאלו, ללמד סמנכ"לים בכירים לאתר מנהלים בדרגי הביניים שסובלים מבעיה חמורה זאת. צריך לתת להם עוד ועוד כלים – כיצד להתמודד מול מנהלים אלו ועובדים מסוג זה.
* כותב: בועז נחמד, יועץ ארגוני ומרצה משנת 1994. מייל b@nego.co.il
המאמר נכתב בלשון זכר ונקבה מטעמי נוחות לקורא/ת, ומטעמי הפרדה בין המזוהים בקרב המוצגים במאמר – מטעמים אלו בלבד.
