מנדי סות'רלנד (Mandy Sutherland), יועצת מחקר ופיתוח בחברת Steelcase Canada, אמרה בראיון ל-HR Magazine כי: "העובדים נמצאים באינפלציה תמידית מבחינה של ידע מקצועי, פתרונות טכניים, של רעיונות, דרכי מחשבה, מודלים לקבלת החלטות ועוד. הדרכה אחת, אד-הוק, בנושא מקצועי, תעניק לעובד יתרון מסוים אבל לא די בכך לטווח הארוך. ארגון שרוצה להתפתח חייב להכיר בעובדה שתהליך הלמידה בארגון הוא אין סופי וכי הוא חייב לאמץ גישה ומודלים בהתאם, כדי ליישם תרבות ארגונית מוכוונת למידה."
על פי סות'רלנד, המדריכים הטובים ביותר בארגון הם המנהלים הבכירים וככל שארגון מתפתח יותר מבחינה מקצועית (נישה מקצועית, תרבות ארגונית ייחודית וכיו"ב), כך קשה לו יותר למצוא מדריכים חיצוניים ולבנות מערכי הדרכה ייעודיים לצרכי הארגון. לדבריה: "על ההנהלה הבכירה להכיר בעובדה שהיא היא המדריך המקצועי, היא המנטור."
סות'רלנד מודעת לעובדה שהמנהלים בחברה הם עסוקים בצורה שלא תיאמן ושאם היו מנסים להוסיף להם הדרכות בלו"ז, לא היו מוצאים ולו רבע משבצת ריקה ולכן המודל שהיא מציעה הוא תהליך של הדרכה תוך כדי עבודה.
סות'רלנד: "המנהלים לא באמת צריכים להתייצב בחדר הדרכות או במחלקות המקצועיות, להתנתק מהמחויבויות שלהם ולהתמסר להדרכה. כל שעליהם לעשות הוא להנגיש את הידע שלהם, את מתודולוגיית העבודה שלהם, את השיקולים לקבלת החלטות והדרך בה הן התקבלו בכל מקרה. אם מנהלים יעבירו חוזרים לעובדים, בהם מנוסחת הודעה על מדיניות חדשה, על לקוח חדש שהצטרף או פרויקט עתידי, כל שעליהם לעשות הוא גם להוסיף את החומרים שכבר נמצאים ברשותם – מצגות, מסמכים, נימוקים מקצועיים של חישובי עלות תועלת, הערכת פרויקט והצבת יעדים בדרך להשלמתו. אם לדוגמא החברה מחליפה ספק, במקום להודיע שמיום X והלאה מתחילים לעבוד עם ספק A במקום עם ספק Y, אם המנהל האחראי להחלפת הספקים יצרף נימוק למהלך – העובדים ילמדו איך מתקבלות החלטות מושכלות בארגון בכלל ואיך מתקבלות החלטות בצורה אופטימלית בהתאם לתרבות הארגונית בחברה בה הם עובדים וזה יסייע להם, כל אחד בתחומו, לפעול על פי אותם מודלים."
לדעת סות'רלנד, מנהלים בארגון לוקחים כמובן מאליו את הידע שלהם, שהוא שילוב של ידע תיאורטי וניסיון נצבר, אולם אין לקחת דבר כמובן מאליו ובעיקר לא ידע. הידע הזה הוא בגדר נכס לו זקוקים שאר העובדים ובפרט הצעירים והחדשים בארגון.
"זהו מודל שכמעט ולא מצריך משאבים ולכן הוא מודל אפקטיבי לחברות השואפות לפיתוח וקידום העובדים אך נאלצות לפעול בתקציבים מוגבלים. מודל זה, לא רק שאינו גוזל מזמנם של המנהלים (זמן ששווה הרבה כסף לארגון), הוא חוסך את ההוצאה על מדריכים מקצועיים, חדרי הדרכות ושעות העבודה בהן העובדים מתפנים לטובת ההדרכה", מציינת סות'רלנד.
החוקרת מוסיפה כי "ארגונים שחושבים שמערכי הדרכה מקצועיים נקודתיים יפתרו את בעיית המחסור בידע וביכולות, לא רואים את התמונה הגדולה ולא משכילים להבין שלמידה היא תהליך אין סופי, יום יומי, מגוון ודינאמי. עובד, כדי למכור טוב יותר, לא צריך רק להבין לעומק את הפונקציות של המוצר או לקבל טיפים מקצועיים לניהול שיחת מכירה והתמודדות עם התנגדות, אלו רק הבסיס. כדי להיות איש מכירות טוב בארגון, על העובד להבין את השיקולים המערכתיים מאחורי פיתוח המוצר ושיווקו באופן בו בחר הארגון. הוא צריך ללמוד איך מייסדיה של החברה וקברניטיה פועלים, כדי להבין איך בדיוק הם מצפים ממנו לנהוג, שזה במילים אחרות – 'איך היו מתנהגים המנהלים במקומי'. הדרך הטובה ביותר להגיע לכך, היא להפוך את המנהלים בארגון לדמות דוגמא למופת."
