כאשר עוסקים בתכנון עתידו של הארגון, לא ניתן למצוא מודל אחד שיכול להתאים לכל סוגי הארגונים ולכל העובדים.
אחד הגורמים שחשוב לקחת בחשבון הוא שעובדים שואפים ליותר חופש פעולה בעבודתם, והם שואפים לקבל את החופש לבחור את מודל העבודה שהוא ההגיוני ביותר עבורם.
יש ארגונים שמבחינתם, מודל העבודה האידאלי הוא להעסיק עובדים רק בהעסקה מרחוק. כלומר עבודה מהבית של כל עובדי החברה.
מודל זה מיטיב במיוחד עם חברות שפרוסות על פני איזורים גיאוגרפים רבים ומשרתות לקוחות במקומות רבים בעולם ובאיזורי זמן שונים.
היכולת לעבוד מרחוק, כאשר כל עובדי החברה, מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים, עובדים מביתם, הופכת את נושא העבודה מהבית לקל ופשוט יותר לעומת מצב בו חלק מהעובדים נמצאים במשרד ואחרים עובדים מביתם, שכן העובדים מביתם לא מרגישים שהם מרוחקים ממרכז ההתרחשויות.
פרט לכך, העבודה מכל מקום ובכל זמן משחררת את העובדים מהריתוק למשרד אחד במיקום אחד ויחיד.
יתרון חשוב נוסף, הוא הקרבה למשפחה. העובדים מביתם אמנם נסגרים בחדר העבודה בעת ביצוע המשימות, אבל המשפחה הגרעינית שלהם נמצאת מעבר לדלת ולא במרחק פיזי של שעות נסיעה בפקקים.
עבור ארגונים אחרים, מודל העבודה האידאלי משמעו לאפשר לעובד לבטא את עצמו, במסגרת תפקידו, בתחומים שגורמים לו הכי הרבה אושר.
מדובר בתחומים שבהם לעובד יש את היכולת הגבוהה ביותר, והוא חש את המוטיבציה והאנרגיה הרבות ביותר לביצוע העבודה. בסוג כזה של תפקידים העובד גם צפוי להשיג את הפרודוקטיביות והאיכות הגבוהות ביותר.
בנוסף, ארגונים רבים צפויים לאמץ מודל שמגלם בתוכו הרבה יותר רווחה, אמפתיה לעובד ודאגה לבריאותו הפיזית.
לאחר שהארגון הגיע למסקנה מהו המודל שחשוב לו ביותר לשים במרכז, המשימה הבאה היא להקשיב לעובדים.
זה כולל עריכת סקרי חווית עובדים ומחוברות עובדים, לרבות בקשת חוות דעת מהעובדים בכל הקשור לתרבות הארגונית של החברה.
יש לבדוק מה גורם לעובדים להרגיש מחוברים לארגון, ואילו פעולות הארגון צריך לנקוט כדי להשתפר בכל הקשור לשימור העובדים.
חשוב לזכור שעצם ביצוע הסקר אינו מספיק. יש ליישם את מסקנותיו ולהמחיש לעובדים שלתשובות שלהם לסקר יש השפעה על החלטות ההנהלה.
בנוסף, חשוב שהמנהלים הבכירים ביותר לרבות המנכ"ל, ידברו ישירות עם העובדים וישמעו מהם, מה הם היו רוצים לשנות וממה הם מרוצים.
אין די בכך שהמנכ"ל והסמנכ"לים מדברים עם המנהלים בדרגי הביניים ועם המנהלים הישירים כמתווכים.
נקודה אחרת היא הפער בין שאיפות העובדים לשאיפות המעסיקים. אחת השאלות שטורדות מנהלים רבים היא, מה צפויים להיות הפערים הגדולים ביותר בין מה שמעסיקים מוכנים להציע לבין מה שהעובדים מצפים לקבל, ומהן הפעולות שיש לנקוט כדי לגשר על פערים אלה.
המומחים טוענים כי הפערים הגדולים שמעסיקים צריכים לשים לב אליהם, הם בנושא של יצירת סביבת עבודה מצויינת, גם כאשר סביבת העבודה היא וירטואלית, כלומר כאשר העובדים עובדים מביתם.
לדוגמה, יש תקופות בהן המעסיק לא יכול להציע העלאות שכר, אבל הוא יכול להציע לעובדים איכות חיים טובה יותר, בין אם על ידי אמצעים שמגדילים במידה מסויימת את גובה העלויות שלו (אם כי לא באותה מידה כמו העלאות שכר) ובין אם מדובר במרכיבים שאינם מגדילים את העלויות למעסיק.
כאשר המעסיק תורם לאיכות החיים של העובדים ובני משפחתם, בין אם בהיבט של עבודה מרחוק או גמישות בשעות העבודה או באמפתיה וסיוע לעובד ולבני משפחתו בנושאים שהם זקוקים בהם לעזרה, הוא יכול לגשר על הפער ולחזק את שימור העובדים.
