מיזוגים בין חברות מתבצעים לעיתים כדי ליצור חברה גדולה ומצליחה יותר, ולעיתים תוך כדי ניסיון להציל שתי חברות כושלות, מתוך מחשבה שמיזוגן לחברה אחת יצור חברה מצליחה.
בשני המקרים, שיעור המיזוגים שכשלו הוא גבוה מאוד, ויש הגורסים שיש יותר חברות שנכשלות בתהליך מיזוג מאשר חברות בהן המיזוג מוכתר כהצלחה. במקרים בהם ממזגים שתי חברות כושלות, הסיכון לכישלון החברה הממוזגת הוא בדרך כלל גבוה הרבה יותר.
כך או כך, תופעת כישלונות המיזוגים קיימת בכל העולם, ויש לה מגוון רחב מאוד של סיבות. רובן טמון במידה רבה מאוד בדרך שבה בוצע המיזוג. ובנושא זה, למשאבי האנוש יש תפקיד קריטי.
כדי להגביר את סיכויי ההצלחה של המיזוג יש להקפיד על כמה כללי יסוד:
1. סינרגיה
ראשית, לפני כל דבר אחר, כאשר בוחנים את כדאיות המיזוג יש לוודא שבין שתי החברות שמיועדות להתמזג קיימת סינרגיה. כלומר שברגע ששתי החברות יתמזגו, הידע והיכולות המשותפים שלהן יספקו תוצאות הרבה יותר גבוהות מסכום התוצאות שמספקות היכולות הללו טרם המיזוג.
2. התאמת סוגי הניהול
שלב ההתאמה של סוגי הניהול הוא השלב שבו למנהלי משאבי אנוש יש תפקיד מכריע, שכן הוא שייך לנושא ההבדלים בין התרבויות הארגוניות של שתי החברות המתמזגות. יש חברות שנהוג בהן ניהול ריכוז ויש חברות שנהוג בהן ניהול מאציל סמכויות.
ברגע שמנסים למזג שתי חברות כאלה נוצר פער עמוק מדי בין התרבויות הארגוניות. ניסיונן של חברות שהתמזגו מראה, כי עובדים שרגילים להיות בעלי יוזמה, שיש להם חופש פעולה לקבל החלטות ושחשים שיש להם חלק חשוב בקידום החברה ומטרותיה, לא יצליחו להשתלב בחברה עם ניהול ריכוזי מאוד, שבה העובדים נדרשים להצטמצם לתפקיד מאוד קטן שלא דורש מהם לנקוט יוזמה, ושאין להם שום השפעה על הכיוון אליו הולכת החברה, או שיש להם השפעה מעטה בלבד. ניסיונן של חברות במיזוגים שכאלה מראה, כי במקרים בהם הניהול הריכוזי נכפה על עובדי החברה המבוזרת הם התקשו להקלט, רובם עזבו והמיזוג נכשל. מנגד, עובדים שהורגלו בכל שנות עבודתם להצטמצם לתפקיד בו אין להם חופש פעולה כלשהו, יתקשו להפוך ביום אחד לבעלי יוזמה ותושייה.
הבדלים מסוג זה בשיטות הניהול הם, כאמור, אחד הגורמים המרכזיים לכישלון מיזוגים ורכישות. כדי להימנע מכישלון המיזוג, מנהלי משאבי האנוש נדרשים להשקיע את מיטב היצירתיות שלהם כדי להגיע לפתרון, שבמסגרתו יוכלו העובדים מהחברה המבוזרת להמשיך להיות בעלי יוזמה ותושייה, בעוד העובדים מהחברה בעלת הניהול הריכוזי יוכלו להמשיך לעבוד במסגרת אליה הורגלו.
3. בניית צוותים
בחברה הממוזגת יש צורך להחליט האם להותיר את הצוותים המקוריים כפי שהיו בכל אחת מהחברות טרם המיזוג, או לבנות צוותים משולבים. יש מקרים בהם אין ברירה, שכן במהלך המיזוג קורה שמפטרים חלק מהצוותים המקוריים. במקרים אחרים, יש צורך לבנות צוותים משולבים כדי למנף את הסינרגיה של הרכישה. אבל אם יש ברירה, הרבה פעמים עדיף להותיר את הצוותים המקוריים על כנם, כדי להקל על העובדים לכל הפחות במהלך התקופה הראשונה בה הם צריכים לעכל את השינוי החד.
4. מיזוג בין סטרט אפ מצליח עם חברה מבוססת
במיזוגים המבוססים על רכישת סטרט אפ על ידי חברה גדולה וותיקה יותר, או במקרים בהם חברה שאף על פי שהיא כבר גדולה ומבוססת יש בה תרבות סטרט-אפיסטית והיא פועלת כשילוב מתוזמר היטב של סטרט אפים, מתמזגת עם חברה בעלת תרבות תאגידית והיררכית, יש לשקול מצב של הותרת החברות כחברות אחיות או במעמד של חברה אם וחברה בת. כלומר, יש לאפשר לחברה בעלת תרבות הסטרט אפ להמשיך להתנהל כפי שהתנהלה טרם המיזוג. במקרה של רכישת סטרט אפ על ידי החברה הגדולה, התאגידית, חשוב מאוד למנות אנשי משאבי אנוש מטעם החברה הרוכשת, שילוו את החברה שנרכשה ויסייעו לה 'לתרגם' את התרבות הארגונית של החברה הרוכשת למהלכים שיאפשרו לעובדי החברה הנרכשת לחוש חלק מהחברה הממוזגת, בלי להרגיש שהם מאבדים לחלוטין את הציביון הייחודי שהיה להם טרם הרכישה.
בענקית השבבים אינטל מצאו פתרון יצירתי לסוגיית שילוב עובדי סטרט אפים בחברה גדולה. בראיון שערכנו עם יהודית ימפולסקי, סמנכ"לית משאבי אנוש של אינטל ישראל היא סיפרה מה עושים בעת רכישת סטרט אפ על ידי אינטל: "ברגע שהחברה נקלטת כאן", אמרה ימפולסקי, "היא משתייכת לאחת היחידות העסקיות שלנו. לכן מלמדים את מנהל הסטרט אפ שנרכש איך להתנהל בתוך היחידה העסקית שהחברה שולבה בה. איך להשפיע, ואיך להטביע את חותמם על היחידה".
5. מיזוג של חברות מתחרות
זהו אחד הסוגים היותר מאתגרים של מיזוגים, בעיקר בגלל מטעני העבר המאוד קרוב. לפתע פתאום, האויב המר של אתמול הוא העמית של היום. אחרי שבמשך שנים נאלצו עובדי חברה אחת להתחרות במאבק אכזרי על השוק ועל ההובלה מול החברה השנייה, לעיתים קרובות על אותם לקוחות, כאשר עובדיה של כל חברה מנסים לטרפד את מאמציהם של החברה השנייה, עכשיו הם פתאום צריכים לשתף פעולה ולעבוד ביחד, למען אותן מטרות. מיזוג כזה יצליח רק אם מנהלי משאבי האנוש יעשו עבודה יסודית בהסברים והכנת העובדים לקראת המהלך. יש להסביר לעובדים את החשיבות שבמיזוג, באיזו מידה הוא יכול לתרום לארגון בטווח הקצר והארוך, ואילו תועלות הם עצמם יכולים להפיק מהמיזוג.
6. מיזוג חברות ממדינות שונות
מיזוג של חברות ממדינות שונות מתרחש באופן תדיר, בפרט בתחומי הטכנולוגיה והמכשור הרפואי. במקרה כזה, בנוסף לצורך לעבוד על שילוב התרבויות הארגוניות, חשוב מאוד לתת דגש להבנת התרבויות השונות בין המדינות. כאן, אחת המשימות הלא פשוטות של מנהלי משאבי האנוש היא להסביר לעובדי כל אחת מהחברות המתמזגות, את התרבות הארגונית של החברה השנייה, וגם את התרבות הנהוגה במדינה בה ממוקמת החברה השנייה. למשל, אם בחברה הישראלית נהוג לפעול מאוד מהר בסוגיות מסויימות, יש מדינות בהן הכול מתנהל לאט יותר כאשר כל דבר לוקח יותר זמן. חשוב לגלות הבנה זה לתרבותו של זה.
7. מנהלים ישירים
סוגייה מאתגרת נוספת עבור מנהלי משאבי אנוש בעת מיזוג, נעוצה בכך שלעובדים לא קל בשלב הראשון לעבוד עם מנהלים שהם לא הורגלו אליהם. גם לכך מצאו באינטל פתרון מעניין שכדאי לציינו. לדברי ימפולסקי: "בדרך כלל, ברגע שהרכישה הופכת רשמית, אנחנו ממנים איש משאבי אנוש של אינטל לעבודה צמודה עם העובדים הבכירים בסטרט אפ, או עם מנהל משאבי האנוש של הסטרט אפ […] עובדים ביחד כדי להבין איפה הפערים המרכזים, ואיפה יש נקודות דימיון. […] כדי להבין את התרבות הארגונית של הסטרט אפ ואיך להטמיעה באינטל. בדרך כלל ממנים גם מעין מנטור שעובד עם האנשים הבכירים בחברה שנרכשה".
בשורה התחתונה, ככל שעובדי כל אחת מהחברות יבינו טוב יותר את העובדים של החברה השנייה השותפה למיזוג, ככל שהרצון לשתף פעולה יהיה גדול יותר, וככל שהעובדים משני הצדדים ירתמו למשימת המיזוג, כך גדולים יותר סיכויי המיזוג להצליח.
