השינויים המהירים שחלים כיום בשווקים יוצרים מצב בו ארגונים נדרשים לבצע שינויים חדשות לבקרים. ביצוע השינויים כשלעצמו אינו מספיק. השינויים חייבים להתבצע במהירות וביעילות. ארגונים שלא יוכלו להתאים עצמם לסביבה המשתנה תדיר, יוותרו הרחוק מאחור. המשמעות היא הפסד של נתחי שוק, ופגיעה בתוצאות העסקיות של הארגון.
קצב השינויים המואץ המתרחש בסביבה העסקית הכלל עולמית, יחד עם אי הוודאות שרק הולכת וגוברת, בצד הנטייה של עובדים צעירים להחליף מקומות עבודה בתדירות שלא זכורה לוותיקי ענף משאבי האנוש, כל אלה יצרו פער עמוק בין הרצוי למצוי בתחום השינויים הארגוניים.
הפער הזה, שלא אחת מביא לכישלון השינויים הארגוניים, טורד מאד את מנוחתן של הנהלות הארגונים, אבל יותר מכול הוא טורד את מנהלי משאבי האנוש.
תפקידם המכריע של מנהלי משאבי האנוש
תרצו או לא, הצלחת השינוי תלויה ברובה המכריע במשאבי האנוש. למה? משום שחלק הארי של ההצלחה בביצוע השינוי תלוי ביכולתם של מנהלי משאבי האנוש להוביל התגייסות של כל דרגי הארגון. מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים הזוטרים.
אם כן, עם אילו מכשולים נאלצים מנהלי משאבי האנוש להתמודד בדרך להצלחת השינוי:
1 מחוייבות מלאה של העובדים והמנהלים
כל עוד העובדים והמנהלים לא מוכנים לקחת על עצמם מחוייבות טוטלית להצלחת השינוי, הסיכוי להצלחת השינוי הוא קלוש עד לא קיים. למעשה, ברוב המכריע של המקרים, הסיבה המרכזית לכישלונם של שינויים ארגוניים היא התנגדות מצד עובדים. וקשה להאשים אותם.
הם התרגלו לשיטות העבודה הקיימות, הם יודעים בעל פה מה עליהם לעשות, מתי כמה ולמה, הם יודעים למה מצפים מהם והם מכירים את תפקידם בחברה מלפני ולפנים. בקצרה, המצב הנוכחי הוא מוכר ונוח. שינוי משמעו להסתגל לשיטות עבודה אחרות, לתהליכים אחרים, לפעמים התפקיד שלהם משתנה במידה מעטה או רבה, לעיתים הם צריכים להסתגל לעוד עם אנשים אחרים מאלו שעבדו איתם עד לשינוי ולפעמים, במקרים בהם השינוי כרוך בארגון מחדש של חטיבות או מחלקות, הם צריכים להסתגל גם למנהלים חדשים.
כך או כך, שינוי תמיד מאלץ את העובדים כמו גם את המנהלים ללמוד מחדש את עבודתם או לשנות במידה מהותית את הדרך שבה הם עשו דברים עד לרגע השינוי.
2 תכנון קפדני והסברה
החשש מכך שהשינוי ישבש את עבודתם ואת יכולתם לבצע את תפקידם בצורה בה הורגלו, מטריד את העובדים ומכניס לתמונה הרבה מאוד חששות מפני העתיד, ומכך שהם לא יוכלו להצליח בתפקידם.
בהיעדר תכנון קפדני על כל צעד במהלך השינוי, תוך הסברה אינטנסיבית לכל מי שצריך לקחת חלק בשינוי, ביצוע השינוי עלול להסב יותר נזק מתועלת.
3 מנהלי משאבי האנוש בכוח החלוץ
מנהלי משאבי האנוש צריכים קודם כל להבין בעצמם כל פרט בשינוי ואיך הוא יתבצע, והם צריכים למפות את מסלול ההתקדמות של השינוי על כל שלביה.
לדוגמה, אם הארגון עובר לתוכנה חדשה או למערכת טכנולוגית אחרת מזו שעבדו איתה עד לאותו רגע, מנהלי משאבי האנוש צריכים קודם כל לוודא שהתוכנה או המערכת החדשה היא בעלת תאימות לאחור מול המערכת שהשתמשו בה עד לשינוי.
לאחר מכן על מנהלי משאבי האנוש להבין בעצמם את המהלכים והתהליכים החדשים, לפני שהם מגייסים את מחוייבות העובדים לכך. רק לאחר שהם עצמם מבינים איך צריך להתבצע כל שלב בשינוי, הם יכולים לגשת לשכנוע העובדים להתגייס לכך.
4 לא להותיר את העובדים לבד במערכה
חשוב מאוד שהעובדים לא ירגישו שהם היחידים שיצטרכו להתמודד עם השלכות השינוי. חשוב מאוד להבהיר להם שהנטל לא נופל על כתפיהם בלבד. להעביר מסר ברור על כך שהארגון כולו מגוייס לצורך השינוי, ולכן הם יכולים להיעזר במי שצריך, במקומות בהם יזדקקו לעזרה.
לצורך כך יש חשיבות רבה לתקשר לעובדים, בשקיפות מלאה, מה המשמעות של כל צעד בשינוי, מה מידת החשיבות שלו, באיזו מידה הוא יתרום להם בתפקידם וכד.
5 לדאוג למשאבי הנדרשים ולמיומנויות הנדרשות
מחסור במשאבים הנדרשים לשינוי והיעדר המיומנות והכישורים הנדרשים להצלחת השינוי מהווים את אחד המכשולים היותר מהותיים שעומדים בפני שינוי ארגוני.
גם אם מציבים את המטרות הממוקדות ביותר ומסבירים לעובדים בצורה מאוד מוצלחת את החשיבות הרבה של הצלחת השינוי, ואפילו אם מצליחים לשכנע אותם להתגייס להצלחת השינוי, עדיין, כמו בכל פעולה עסקית, יש כאן צורך בכישורים ובמיומנויות המתאימים ובמשאבים שיאפשרו את הצלחת השינוי.
