הנהלה של חברה מסויימת מתכננת לרכוש חברה אחרת כדי להרחיב את בסיס הלקוחות בעזרת בסיס הלקוחות של החברה הנרכשת, או בעזרת המוצרים או השירותים של החברה הנרכשת. בשני המקרים מדובר בהגדלת נתח השוק (של החברה הרוכשת).
אלא שהעובדים הבכירים ביותר בעלי הרמה המקצועית הבכירה ביותר מתנגדים לכך התנגדות עזה.
עובדים אלה רואים ברכישה איום על יציבות החברה, תרבותה או פעילותה. מכיוון שכך הם מאיימים בהתפטרות כוללת אם החברה המיועדת אכן תירכש.
כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש שאמור לסייע בפתרון המחלוקת.
במצבים עתירי סיכון שכאלה (כאשר ההנהלה רוצה לרכוש חברה שהעובדים מתנגדים לרכישתה), למנהל משאבי האנוש יש תפקיד חיוני באיזון היעדים העסקיים מול דאגות העובדים.
עליו לוודא שהסוגייה תפתר והחברה תצליח לעבור את המכשול לשביעות רצון כולם.
להלן 5 אסטרטגיות מפתח שמנהל משאבי אנוש יכול להשתמש בהן כדי להתמודד עם התנגדות העובדים הבכירים ביותר לתוכנית ההנהלה לרכוש חברה אחרת:
1 להבין על מה מבוססות דאגות העובדים באמצעות הקשבה פעילה:
הצעד הראשון הוא לזהות את הסיבות העיקריות להתנגדות העובדים.
מנהלי משאבי האנוש יכולים לארגן שיחות של אחד על אחד, סקרים או קבוצות מיקוד כדי להבין חששות ספציפיים.
בין הסיבות הנפוצות ביותר להתנגדות ניתן למנות: חשש מחוסר התאמה תרבותית בין שני הארגונים, חוסר ביטחון תעסוקתי או חששות לגבי ארגון מחדש לאחר הרכישה, ספקות לגבי ההתאמה האסטרטגית והכיוון העתידי של החברה, וחשש מפני אובדן אוטונומיה או שליטה על פרויקטים או תפקידים.
הקשבה אקטיבית מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להפגין אמפתיה ולוודא שהעובדים ירגישו שמקשיבים להם, מה שיכול להקל על המתחים ולבנות אמון.
2 להקל על תקשורת שקופה בין מנהיגות לעובדים:
שקיפות הינה חיונית להתמודדות עם אי הבנות. מנהלי משאבי האנוש צריכים לעודד קיום פורומים פתוחים או פגישות שבהן ההנהלה הבכירה יכולה להסביר לעובדים את הדברים הבאים: הרציונל לרכישה וכיצד היא מתיישבת עם יעדי החברה לטווח ארוך, כיצד תועיל הרכישה לעובדים (למשל, באמצעות הזדמנויות צמיחה, משאבים חדשים או פיתוח מיומנויות), מהן התוכניות – לשימור העובדים או לגבי שינויים שיתבצעו – המציעות בהירות כיצד תפקידם של העובדים עשוי להיות מושפע.
תקשורת ברורה עוזרת לטפל במידע שגוי וממחישה את המחויבות של ההנהלה לשיתוף פעולה במהלך המעבר.
3 לבחון פתרונות פשרה והקטנת סיכונים:
מנהלי משאבי האנוש יכולים לעבוד עם ההנהלה כדי לבחון פשרות הנותנות מענה לדאגות המרכזיות של העובדים.
הפתרונות הפוטנציאליים כוללים: השתתפות בתכנון המיזוג, ומתן תחושת אחריות לעובדים בעיצוב תהליך האינטגרציה.
ניתן גם להכין תוכניות רכישה מדורגות, שבהן העובדים יכולים להעריך את ההתקדמות ולספק משוב על שינויים תפעוליים.
מנהלי משאבי האנוש יכולים גם לשתף פעולה עם ההנהלה כדי לפתח תוכניות מגירה, ולהציע להנהלה להסביר לעובדים מהם הסיכונים מול הסיכויים ברכישה.
4 התמקדות בשילוב החברה הנרכשת והתאמה תרבותית:
עובדים מתנגדים לעתים קרובות לרכישות בשל חשש לחוסר התאמה תרבותית בין שתי החברות.
מנהלי משאבי אנוש יכולים למלא תפקיד מפתח על ידי הובלת מאמצי אינטגרציה תרבותית לרבות זיהוי ערכים משותפים בין שני הארגונים, ארגון סדנאות ותרגילים לבניית צוות כדי לטפח שיתוף פעולה, וקידום מסגרת לניהול שינויים ששמה דגש על משוב והתאמה מתמשכים.
התאמה בין הערכים והנהלים של שתי החברות מאפשרת למנהלי משאבי האנוש להפחית את החיכוכים ולהגביר את אמון העובדים בהצלחת הרכישה.
5 ליצור הזדמנויות פיתוח ואסטרטגיות שימור:
כדי לצמצם עוד יותר את סיכוני ההתפטרות, מנהלי משאבי האנוש צריכים להציע לעובדים המתנגדים הזדמנויות לצמיחה בקריירה הקשורות לרכישה.
עובדים עשויים להיות מוכנים יותר להישאר בחברה אם הם רואים שהמיזוג מאפשר להם מסלולי צמיחה ברורים בכל הקשור לפיתוח המקצועי שלהם ותפקידים חדשים בארגון שלאחר המיזוג, הזדמנויות למידה באמצעות חשיפה למוצרים, שווקים או לקוחות חדשים, ותוכניות תמריצים – כגון אופציות או קידום מכירות – הקשורות להצלחת הרכישה.
השקעה בצמיחה של העובדים לא רק מגבירה את המעורבות שלהם בהליך המיזוג אלא גם מפחיתה את הסיכון לאובדן כישרונות מובילים.
