החברה מעוניינת לקדם עובדים מתוך החברה לתפקיד ניהולי. בנקודת זמן מסוימת נפתחה רק משרה אחת לתפקיד ניהולי, בעוד שיש שני מועמדים בעלי נתונים זהים.
חשוב להדגיש, כי קידום עובד לתפקיד ניהולי הוא החלטה מכרעת המשפיעה על הדינמיקה של הצוות, על הפרודוקטיביות ועל פיתוח מנהלים עתידי בחברה.
עם זאת, כאשר יש שני מועמדים בעלי אותם נתונים: שניהם מיומנים באותה מידה, בעלי ניסיון זהה, הם מוכשרים באותה מידה וכאמור יש להם בדיוק את אותם נתונים, מנהלי משאבי אנוש ניצבים בפני אתגר לא פשוט: כיצד לבחור ביניהם.
להלן 5 אסטרטגיות לבחירה בין מועמדים בעלי נתונים זהים, למשרת ניהול:
1 הערכת פוטנציאל מנהיגות מעבר ליכולות הטכניות:
בעוד ששני המועמדים עשויים להיות בעלי כישורים וניסיון דומים, יכולת מנהיגות הינה תכונה החורגת ממומחיות טכנית בלבד.
לצורך כך על מנהלי משאבי אנוש להעריך את התכונות הבאות:
1 אינטליגנציה רגשית: מי מהם מפגין אמפתיה, מודעות עצמית ומיומנויות בינאישיות חזקות יותר.
2 יכולת פתרון סכסוכים: מי מהם טיפל בסכסוכים במקום העבודה בצורה יעילה יותר.
3 השפעה וכבוד בקרב עמיתים: מי מהם זוכה באופן טבעי לאמון ומניע אחרים.
ההתבוננות כיצד מועמדים מקיימים אינטראקציה עם עמיתים ומתמודדים עם אתגרים יכולה לחשוף הבדלים עדינים ביכולת ובמידת המוכנות להיות מנהל.
2 לערוך הדמיית מנהיגות או תיאור מקרה:
תרגיל בפתרון בעיות בעולם האמיתי יכול לעזור להבדיל בין שני מועמדים בעלי כישורים שווים.
מנהלי משאבי אנוש יכולים ליצור הערכה המבוססת על תרחיש שבו שני המועמדים חייבים: לפתח אסטרטגיה לפתרון בעיה במקום העבודה, לקבל החלטה עסקית תחת לחץ, ולהציג תוכנית לשיפור הצוות.
מבחן זה יציג מי מפגין חשיבה ביקורתית, הסתגלות וקבלת החלטות טובות יותר בתנאים של העולם האמיתי.
3 הערכת התאמה תרבותית וארגונית:
על מנהלי משאבי אנוש לשקול איזה מועמד מתאים יותר לחזון העתידי ולתרבות המנהיגות של החברה.
יש שלוש סוגיות מפתח שיש לבדוק: מי מתאים יותר לקראת השינויים הקרובים בחברה, מי מגלם את ערכי הליבה של החברה באופן עקבי יותר, ולמי יש חשיבה צמיחה והוא פתוח יותר ללמידה.
גם אם שני המועמדים מיומנים באותה מידה, מי שמתאים ביותר לסגנון הניהול והאסטרטגיה ארוכת הטווח של הארגון עשוי להיות הבחירה הנכונה.
4 לחפש משוב עמיתים ומנהיגות בכירה:
יש לאסוף תובנות מעמיתים, מחברי צוות וממנהלים בכירים. משוב כזה יכול לספק פרספקטיבה נוספת.
יש לבדוק האם עמיתים ומנהלים ישירים הבחינו בחוזקות או חולשות שאינן נראות על פנ השטח. משוב 360 מעלות יכול להיות כלי רב ערך בקבלת ההחלטה הסופית.
5 לשקול את הפוטנציאל העתידי ואת מסלול הקריירה:
מנהלי משאבי אנוש צריכים לחשוב מעבר לקידום המיידי, ולהעריך למי יש פוטנציאל לצמוח לתפקידי ניהול גבוהים יותר, מי הפגין יותר יוזמה בלקיחת אחריות נוספת, למי יש גישה יותר פרואקטיבית לפיתוח מקצועי.
אם מועמד מסוים מגלה פוטנציאל גדול יותר לטווח הארוך, זה יכול להיות הגורם המכריע.
בשורה התחתונה, כאשר יש שני מועמדים בעלי כישורים שווים, מנהלי משאבי אנוש חייבים לבצע בדיקות מעבר למיומנויות ולניסיון הבסיסיים כדי להעריך פוטנציאל מנהיגותי, יכולת פתרון בעיות, התאמה תרבותית וסיכויי צמיחה ארוכי טווח.
שימוש בהערכות מובנות, משוב וסימולציות מהעולם האמיתי, מאפשר למנהלי משאבי אנוש לקבל החלטה הוגנת, אסטרטגית ומבוססות נתונים, שתועיל לחברה ולהנהלתה העתידית.
