"כמה מהמנהלים יודעים להפיק את המיטב מהעובדים? כמה מהמנהלים מכירים את האסטרטגיה של הארגון?" כך פתח חיים אמסל את הרצאתו בנושא מגנוט טאלנט, בכנס פרישה ופנסיה למנהלי ומנהלות משאבי אנוש שנערך במכללה האקדמית תל אביב-יפו.
"הסיבה הכי נפוצה לכך שהמידע על האסטרטגיה של החברה הינו ממודר וסודי הוא שלא רוצים שהמתחרים ידעו הי האסטרטגיה.
"אבל מי מממש את האסטרטגיה של הארגון? העובדים. מה מתברר? שכ-70 אחוז מהעובדים לא יודעים מהי האסטרטגיה של הארגון.
"המשמעות היא שמי שצריך לממש את האסטרטגיה של הארגון לא יודע מהי, בגלל המידור ומשום שזה נחשב למידע חסוי.
"לשמור את האסטרטגיה בסוד זה לא חכם. יש אולי פרק זה או אחר שצריך לשמור בסוד אבל בגדול הם יורים לעצמם ברגל.
"המנהלים, ברובם, לא יודעים איך לעודד מוטיבציה בקרב העובדים שלהם, וזה לא באשמתם. [זה משום ש]העובדים לא יודעים מהי האסטרטגיה שהם אמורים לממש.
"סוגייה נוספת: בתקופת משבר הקורונה, איזו חשיבה הכי עזרה למנהלים שהיו צריכים להפעיל עובדים מרחוק? התשובה היא חשיבה תוצאתית.
"נתקלתי במנהלים שאמרו: וואו העובדים שלי נותנים פי שניים עכשיו בתקופת הקורונה כשהם בבית, והילדים מטפסים עליהם, והכלב נובח מאחור, ולמרות שהם מתלוננים שקו האינטרנט נופל והזום לא עובד.
"ויש מנהלים שאומרים: העובדים נותנים רבע ממה שהיו נותנים לפני כן, ואני רק מחכה ליום שהם יחזרו.
"והבעיה שלנו היא שלרוב שהם גם לא כל כך חוזרים. אני מניח שאתם מכירים את התופעה. בארה"ב קוראים לה ההתפטרות הגדולה.
"בארה"ב זה מעסיק את המנהלים הרבה מאוד, כי בהרבה מקומות העובד הוא אמצעי הייצור.
"וכשאמצעי הייצור לא נמצא, יתכן שיש לי לקוחות, יש לי פרויקטים, יש לי רווח מהפרויקטים, או שאני בארגון ממשלתי ויש לי תושבים שצריכים לקבל שירותים ואין לי מי שיספק את זה.
"פשוט אין להם עובדים ולא יודעים איך להתמודד עם זה. לא יעזור להתפלל שהם יחזרו כי חלק לא יחזרו. חלק לא עובדים כלל, חלק מנסים עכשיו יזמויות, חלק מחפשים מקומות אחרים וכו.
"אני רוצה לדבר על שימור עובדים. אבל כשאומרים שימור למה הכוונה? להחזיק את הקיים. אבל כשאומרים לי שימור אני חושב על קופסת שימורים.
"שימור עובדים זה אמנם המונח הנכון. אבל הוא לא טוב בלהסביר איזו גישה אני צריך. אני מציע את המושג מיגנוט.
"מיגנוט זה כשאני מושך אותם בכוח מסויים. מה שעובדים המוכשרים צריכים את המגנוט הזה. והוא צריך להיות מוקרן כלפי חוץ.
"כי אם אני מושך עובדים מבחוץ, העובדים הטובים שבפנים נשארים. וחלק מהמאמצים שלנו זה איך הופכים את הארגון שלנו, לכזה שמושך אנשים טובים לבוא לעבוד.
"במהלך ההרצאה אראה לכם כלים כדי לעשות זאת. מה שמנהלי משאבי אנוש יכולים למנף הכי טוב זה את המנהלים הישירים.
"שם יש לנו חולשה מאוד גדולה. הדרך היסודית לפתח את זה, היא לעשות מינויים נכונים. מי מקודם לניהול. בזה אנחנו קצת חלשים.
"אנחנו מקדמים אנשים בעלי יכולות טכניות ומקצועיות ולא בשל יכולות ניהוליות. לפעמים יש לי איש מקצוע מצויין, אבל בניהול הוא לא כל כך טוב.
"למרות זאת אני מקדם אותו, כי מה שאני רוצה זה שיתן תשובות מקצועיות ולא שיתחיל לנהל את הצוות. להפתעתי עושים את זה הרבה מאוד בהייטק.
"כל קבוצה רוצה שינהלו אותה רק אנשים שמבינים מבחינה מקצועית. ולא רק בהייטק. רופאים רוצים שרק רופא ינהל אותם וכך הלאה.
"האם אנחנו רוצים מנהל שיעזור לעובדים להשתפר ולהתפתח, או מנהל שיתן תשובות מקצועיות.
"העולם הולך לכיוון שאם רוצים לקבל תשובות מקצועיות תשאלו את העמיתים.
"המנהל צריך לדעת איך לקדם את המשימות בארגון. הוא צריך להתמצא בפוליטיקה הארגונית כדי לקדם את העובדים.
"הוא צריך לשחרר את העובדים להיות אנשי מקצוע הכי טובים בעולם, ולדחוף אותם לעשות את זה. כי לפעמים עובדים נשארים באיזור הנוחות.
"המנהל לא חייב להתמצא במקצועיות. זה טוב שהוא חכם ויצירתי וכו, ויבין במקצוע. אבל מה שהכי חשוב זה איך הוא מוציא את הכי טוב מאנשי המקצוע.
"ולפעמים כשהמנהל הוא איש מקצוע, הוא מקטין את אנשי המקצוע שעובדים תחתיו כי הוא יודע את כל התשובות. ואם זה לא [נעשה] בדרך שלו אז זה לא מתאים.
"כשלוקחים איש מקצוע טוב והופכים אותו למנהל בינוני הוא מתוסכל, הוא עוזב, הוא לא אוהב את מה שהוא עושה, הוא עושה את זה לא טוב ואנחנו מפסידים משני הכיוונים.
יש 4 כלים שאפשר להשתמש בהם:
1 כיוונון: שיחה קצרה של 20 דקות שבה המנהל לומד מה מעניין את העובד. מקדיש את כל תשומת הלב אליו.
המתודולוגיה קלה. היישום קשה כי דורש ממני לעשות שיחה שונה מהשיחה שעושים בדרך כלל. ומה שיוצא בסוף, זה הבנה, מה גורם לעובד לתקתק. ואז, אני כמנהל, יכול למנף את זה.
"כשאני אומר את זה בארגונים, אומרים לי: ומה אם בשיחה עולה שמה שגורם לו לתקתק זה לא מה שהארגון צריך?
"אז לפחות אדע שהוא על זמן שאול אצלי. שהוא עומד לעזוב. ועדיף לי לדעת גם את זה. זה עדיף מאשר לחיות בעולם של שוטים וכשהוא יעזוב אותי זו תהיה הפתעה.
"יש ללמד את המנהלים להשתמש בכלי הזה. ללמד את הכלי הזה זה החלק הקל. הקושי זה שהם צריכים לתרגל והם לא אוהבים לתרגל את זה.
"הקושי [מתרחש כ]שהם לוקחים את העובד הכי קשה, כשהם עוד לא מנוסים, ומנסים להפעיל אותו. ואז הם אומרים: זה לא עובד.
"במקום [זאת, יש] לקחת את העובד שהכי קל ולתרגל איתו. [ולאחר שצוברים ניסיון בשימוש בכלי הזה] כאשר המנהל יותר מנוסה בכלי, יש להגיע לעובד הכי קשה.
"2 אסטרטגיה: לקחת את חוברת האסטרטגיה, ולהנגיש אותה. לפעמים אנחנו היועצים, פוגשים אסטרטגיות שאינן קריאות לאדם הממוצע.
"ו[להמחיש לעובד] איך הוא תורם לאסטרטגיה של הארגון. זה נותן לעובד תחושה שהוא חלק ממשהו יותר גדול.
"נותן לו תחושה שהוא יודע מה ההנהלה חושבת, מה הם רוצים לעשות, לאן הארגון רוצה ללכת.
"ובקטע של חדשנות לפעמים העובדים מפתיעים ואומרים: אם לשם רוצים להגיע, אני יודע לעשות משהו שלא ידעתי שאצטרך להפעיל את זה פה וזה ממש מתאים לי.
"3 חווית עובד: היום מדברים על חווית העבודה, חווית העשייה כמו שמדברים על חווית הלקוח. מדברים על חווית העובד.
"מצאתי כמה צוותים של משאבי אנוש ששוברים את הראש איך לעצב את זה. ומנסים לעשות קבוצות מיקוד כדי ללמוד מה העובדים הכי רוצים.
"הדרך הכי פשוטה וטובה זה לומר לעובדים: אלה הם הכללים. את חווית העבודה תעצבו לעצמכם.
"מנהלי משאבי האנוש חוששים מזה, כי מה אם העובד יגיד: אני לא רוצה לבוא מתשע עד חמש אלא רק בימי חמישי בעשר בלילה.
"רוב העובדים מכירים את הארגון ולא יבקשו דברים משוגעים. המיעוט שכן יבקשו דברים משוגעים כדאי לבדוק מה קורה איתם. או שהם לא מחוברים לארגון או שיש להם דברים מדהימים להציע ושווה לבדוק את זה.
"4 חשיבה תוצאתית: [הדבר] שמאוד עזר למנהלים בתקופת הקורונה. צריך לעזור למנהלים להגדיר יעדים לעובדים, כי הם לא רגילים לזה. הם רגילים להגדיר: אם הוא יושב משרד הוא כנראה מבצע את העבודה.
"אם הם יודעים איך להגדיר את היעדים, [ניתן לדרוש מהעובדים שיעשו את המיטב]. עובד לא חייב לשבת במשרד.
הוא חייב לשבת במשרד לדברים אחרים, כמו נטוורקינג, מגע אנושי וכו. אבל רוב העבודות, ברגע שהעובד יודע מה הוא צריך לספק, הרבה יותר קל למנהל לנהל את העובד.
"והרבה יותר קל לעובד לדעת אם הוא עומד בציפיות ואם הוא יכול לקחת על עצמו יותר או פחות.
"דבר חשוב נוסף: מנהלים שואלים אותי באיזו תדירות הם צריכים לעשות את שיחת הכיוונון. אם גיליתי כל מיני דברים שגורמים להם לתקתק, מתי אני צריך לעשות את השיחה שוב.
"[התשובה היא] שגילינו שלרוב הדברים לא משתנים במשך שלוש עד חמש שנים.
"בהייטק בדרך כלל שואלים עובדים מה אתה הכי אוהב בעבודה, הם בדרך כלל אומרים אתגר. צריך לשאול אותו למה הכוונה באתגר. וכשהם אומרים אני אוהב לפתור בעיות קשות שואלים אותם מה הם אוהבים בפתרון בעיות קשות.
"זה מאפשר למנהלים בטווח הארוך להפנות אל העובדים שאמרו זאת, להפנות אליו בעיות קשות שיש לפתור אותן".
