הגברת מחוברותם של העובדים והמנהלים כאחד, דורשת ביצוע מהפך בתרבות הארגונית של החברה.
והמהפך להתחיל בהנהלה הבכירה: בערכים של המנהלים הבכירים ובמידת המחוברות שלהם והמחוייבות שלהם להצלחת הארגון.
להלן 3 נקודות מרכזיות שחייבות להוות את הבסיס לתרבות ארגונית שמקדמת את הגברת מחוברותם של העובדים והמנהלים לארגון:
1 לפעול ע"פ מסקנות המשוב הדדי של העובדים והמנהלים:
בכל ארגון חייב להתבצע משוב הדדי: מהמנהלים לעובדים ולא פחות חשוב: משוב העובדים על המנהלים ועל ארגון בכללותו.
המשוב שמגיע מהעובדים חייב לקבל התיחסות. יש להכיר בבעיות שמעלים העובדים ולפעול על פיהן. לאחר מכן יש לעקוב אחר יישום המסקנות שהוסקו מהמשוב.
מדוע? משום ברגע שהעובדים ירגישו שההערות הבונות שהם רשמו בטופס המשוב לא מיושמות, הם פסיקו לספק הארות והערות, ומה שיותר גרוע: במידת המחוברות שלהם לארגון – האכפתיות, תחושת המחוייבות, הנאמנות והמעורבות – תחול צניחה חדה עד כדי תחושה של התנתקות.
2 לקדם ולעודד תחושת אחריות אישית והגינות:
מנהלים בארגון חייבים בכל עת לבחון את תחושת האחריות שלהם. באיזו מידה הם לוקחים אחריות או מסירים מעצמם את האחריות לדברים שקורים בתחום אחריותם.
בארגונים שבהם המנהלים והעובדים חשים פחות מחוברים לארגון (מידת מחוברות נמוכה) קורה לא אחת שמנהלים ועובדים כאחד חשים שהם עובדים קשה, ממלאים את כל הכללים, ותורמים רבות לארגון.
במקרים מסוג זה, כאשר מתרחשת תקלה, בין אם מדובר באי עמידה בלוחות זמנים, או כל תקלה אחרת, האשמה והאחריות מוטלות על מישהו אחר.
כאשר מנהל מטיל על האחריות למעשיו שלו על עובדיו, וחומק בכך מהאחריות שמוטלת עליו, העובדים רואים, לומדים ועושים אותו דבר.
וברגע שמשהו משתבש, העובד שאחראי לשיבוש יטיל את האחריות על עובד אחר, בדרך כלל צעיר או זוטר ממנו.
לכן חשוב מאוד לבנות תרבות ארגונית ששמה במוקד את נושא לקיחת האחריות של מנהלים ועובדים כאחד. אבל הדגש הוא על מנהלים.
הדוגמה האישית ללקיחת אחריות מתחילה במנכ"ל ובהנהלה הבכירה כולה. לאחר מכן המנהלים בדרגים הבינויים והזוטרים. כשהעובדים רואים שכל המנהלים שלהם לוקחים אחריות, הם (ברוב המקרים) יעשו אותו דבר.
זוהי משמעותה של תרבות ארגונית שנבנית סביב הערך של לקיחת אחריות אישית. זה מתחיל בראשי החברה ועובר לכל אורך הדרגים בצורה שווה, כאמור, לרבות ההנהגה.
לא פחות חשוב: ההנהלה הבכירה חייבת לוודא שלקיחת אחריות על ידי עובד או מנהל לא תהפוך שם נרדם לעונש.
העובדים זקוקים למשוב אמיתי שיבהיר להם מהן נקודות החוזק שלהם ומהן נקודות התורפה, בלי לחוש שבגלל נקודות התורפה הם עלולים להיות מפוטרים. על אחת כמה וכמה כאשר מדובר בלקיחת אחריות על טעויות או תקלות.
3 להעניק גמול על מצויינות למצטיינים ולא למקורבים:
כאשר מחליטים לתגמול עובדים שעברו יעדים מסויימים, או השיגו יעדים שהיו קשים במיוחד להשגה, יש לתגמל את העובדים שאכן הצליחו להגיע להישגים אלה.
יש ארגונים בהם, במקום לתת את הגמול על מצויינות למצטיינים מעניקים אותו למקורבים למנהלים; או שהעובדים המצטיינים מקבלים את אותו גמול על מצויינות כפי שמקבלים העובדים המשתייכים ל'חונטה' הנכונה בחברה.
במקרים כאלה, כל הקניית הערכים בתרבות הארגונית של לקיחת אחריות אישית והגברת המחוברות לארגון, מתמוטטת כמו מגדל קלפים.
זוהי נקודה נוספת שמתחילה במנהלים הבכירים. כאשר המנהלים הבכירים מחליטים לתגמל ולקדם מנהלים המקורבים אליהם, זה יהווה 'אור ירוק' למנהלים הזוטרים יותר לעשות אותו דבר: לתגמל את העובדים ה'נאמנים' להם במקום לקדם ולתגמל עובדים על בסיס מצויינות.
וכאשר העובדים רואים שהמנהלים מחליטים לתגמל על הצטיינות ואף לקדם עובדים על בסיס מקורבות אישית ולא על בסיס ביצועים והשגת יעדים, הם יחושו מנותקים מהארגון, מידת הנאמנות שלהם לארגון תרדף ויחד איתה מידת המועבורת שלהם והאכפתיות שלהם מהארגון.
במקרים כאלה יש עובדים שפשוט יפסיקו לנסות להצטיין ויעשו את המינימום הנדרש. במקרים אחרים, העובדים המצטיינים פשוט יתחילו לצאת במסע חיפושים אחר ארגון חדש לעבור אליו.
בסיכומו של דבר, ואחרי הכול, אין מרשם מוכח להגברת מחוברות העובדים לארגון. אבל כל עוד המנהלים הבכירים יתמקדו בהקניית הערכים נכונים תוך הפגנת אחריות אישית ודוגמה אישית, ניתן יהיה להגביר את מידת המחוברות של העובדים.
