במהלך משבר הקורונה סגרו את שעריהם יותר מ-100 אלף עסקים קטנים בארה"ב, ובבריטניה נסגרו יותר מ-20 אחוזים מהעסקים.
אלא שלמרות עוצמת הקריסה והיקפה, יש לזכור שזה לא המשבר הראשון שמביא לקריסה של עסקים. במשבר העולמי שהחל ב-2002 כמשבר בשוק התקשורת, נסגרו עסקים קטנים וגדולים כאחד.
בתחומים מסויימים בשוק התקשורת נעלמו ענפים שלמים, כמו לדוגמה ענף מפעילי התקשורת הדיגיטליים שבאותה עת, עד לקריסה, נחשבו לעתידו המבטיח של שוק התקשורת העולמי.
גם במשבר של 2008 שהחל עם משבר הסאב פריים נסגרו מאות אלפי עסקים. וכך גם במשברים גדולים מהעבר.
מרכיב משותף נוסף שיש לאותם משברים בתחום העסקי הוא מגמת המיזוגים והרכישות שמגיעה בעקבותיהם.
כתוצאה מכך, חברות גדולות הופכות גדולות עוד יותר משום שהן רוכשות במחירי רצפה את החברות שקרסו או שניצבות בפני קריסה.
לפעמים הן רוכשות אותן כחברה פעילה, לפעמים הן מגייסות את כל עובדיהן, שמחפשים עתיד טוב יותר, ולפעמים הן רוכשות את הציוד ואת רשימת הלקוחות של החברה שקרסו.
התוצאה של מגמת המיזוגים והרכישות היא שחברות הופכות מורכבות עוד יותר ומציבות אתגר גדול הרבה יותר להנהלה הבכירה של החברה הרוכשת.
כעת, עם התמשכותה של מגיפת הקורונה על כל הגלים וההפוגות שלה, יש המצפים שכך יקרה גם כשדעיכת המגיפה תתחיל להראות באופק.
וכשזה יקרה, אותם אתגרים שהנהלות החברות הרוכשות יאלצו להתמודד איתם ירדפו אותן שוב.
כדי להתגבר על המורכבות הזו, על מנהלי משאבי האנוש – שהם אלה שמובילים את ביצוע אותם מיזוגים ורכישות – לשקול ניהול ביצועים מותאם אישית בכל אחת מהיחידות העסקיות.
חשוב לזכור זכור שמה שעובד טוב במחלקה אחת, לא יכול לעבוד במחלקה אחרת. באותה מידה, מה שעובד טוב בחברה הרוכשת, עלול לא לעבוד עבור החברה הנרכשת.
דבר נוסף שחשוב מאוד לזכור הוא שברוב המקרים, המיזוגים והרכישות נכשלים. כדי שזה לא יקרה, על מנהלי משאבי האנוש לבצע הרבה מאד עבודת הכנה עוד לפני שהרכישה יוצאת לפועל.
ראשית, על מנהלי משאבי האנוש להחליט האם להותיר לאחר הרכישה את הצוותים המקוריים כפי שהיו בכל אחת מהחברות לפני הרכישה או שעדיף להרכיב צוותים משולבים.
במקרים בהם ניתן להותיר את הצוותים המקוריים כפי שהיו טרם הרכישה, כדאי מאוד לעשות זאת, ולו כדי להקל על העובדים שמצטרפים לחברה הרוכשת, במהלך קליטתם בה.
שנית, יש להכין מראש תוכנית מאוד מפורטת לגבי מיזוג התרבויות הארגוניות של שתי החברות (הרוכשת והנרכשת).
במקרים בהם יש תרבות ארגונית מאוד שונה ולא ניתן לגשר היטב על הפערים, יש לשקול להשאיר את החברה הנרכשת כעצמאית, בין אם כחברה בת או כחטיבה נפרדת בחברה הרוכשת.
אתגר מסוג אחר הוא איך להתמודד עם רכישה של חברה מתחרה. במקרה כזה, לאחר שנים של תחרות מרה ועיקשת על הלקוחות, נאלצים עובדי שתי החברות לשתף פעולה ולעבוד ביחד, למען אותן מטרות.
בעת רכישה של מתחרה, על מנהלי משאבי האנוש להשקיע הרבה מאוד עבודת הכנה כדי לגבש מבחינה חברתית את עובדי שתי החברות.
