סימנים אפשריים למיתון כבר מתחילים להיראות באופק ובכל זאת יש חברות שדווקא עכשיו מחליטות להרחיב את פעילותן ולהפוך מחברה מקומית לחברה גלובלית.
בעקרון, אין זה נדיר שחברות מתרחבות ופותחות לעצמן שווקים חדשים באיזורים גיאוגרפיים חדשים בעולם, במקביל לפעילות להרחבת נתחי השוק הקיימים או שימורם, גם בתקופות של מיתון. אסטרטגיה זו מאפשרת להן לגוון את מקורות ההכנסות שלהן ולהיכנס לשווקים חדשים.
עם זאת, המהלך האסטרטגי של הפיכת החברה ממקומית לגלובלית, יכול להיות מאתגר בכמה מישורים ובראשם במישור משאבי אנוש.
אתגרים אלה מורכבים אף יותר כאשר מדובר בהפיכת החברה ממקומית לגלובלית במהלך מיתון, משום שזה דורש משאבים והשקעות משמעותיים.
חברות רבות מהססות לבצע השקעות כאלה במהלך מיתון – גם אם דווקא בתקופה כזאת נוצרת להם הזדמנות להתרחב ברמה הגלובלית – בעיקר בגלל אי ודאות כלכלית ותזרים מזומנים מופחת.
בנוסף, בתקופות של מיתון, חברות רבות עסוקות בהתמקדות בצמצום עלויות ושמירה על צבר המזומנים שלהן, מה שעלול להקשות עליהן לקחת על עצמן את ההוצאות הנוספות הכרוכות בהתרחבות גלובלית.
מנגד, יש גם חברות שיכולות לראות בהתרחבות מחברה מקומית לגלובלית, הזדמנות להרחיב את פעילותן לשווקים חדשים בעוד המתחרים שלהן נאבקים מול אתגרי המיתון, ועל ידי כך להשיג יתרון תחרותי בטווח הארוך ולמצב עצמן טוב יותר לקראת היציאה מהמיתון.
זה נכון במיוחד עבור חברות שיש להן חוסן פיננסי, כלומר חברות שקופת המזומנים שלהן מאפשרת להן מרווח נשימה מספיק ארוך טווח, ורואות צמיחה פוטנציאלית בשוק העולמי.
ראוי לציין כי תקופת משבר הקורונה וניצני המיתון שמתחילים להסתמן באופק יצרו בחברות מסויימות דווקא את המהלך ההפוך.
כלומר יש חברות שמעריכות מחדש את פעילותן הגלובלית, ובמקרים מסוימים מצמצמות פעילויות ועוברות מפעילות גלובלית ענפה להתמקדות בפעילות מקומית.
כך או כך, חברות שהופכות מחברה מקומית לחברה גלובלית, בין אם בתקופת מיתון או בתקפות צמיחה, צריכות להתמודד עם 10 האתגרים הבאים בהיבט של משאבי אנוש:
1 הבדלי תרבויות וצורך לפתוח מחסומי תקשורת פנים ארגונית.
2 עמידה בדיני עבודה במדינות שאליהן החברה מתרחבת ומקימה בהן פעילות.
3 איתור וגיוס עובדים מתאימים במדינות אחרות שמעבר לים, בין אם מדובר בהקמת סניף שמנוהל באופן מקומי או בהעסקת עובדים מהבית ישירות מול החברה בארץ.
4 ניהול צוותים מרוחקים או עובדים מרוחקים תוך ניהול תקשורת וירטואלית באופן שהעובדים המרוחקים או בסניפים שמוקמים במדינות אחרות, מרגישים חלק בלתי נפרד מהחברה, לא פחות מהעובדים במדינת המקור.
5 שמירה על עקביות במדיניות, בנהלים, בחזון ובמטרות של החברה גם בקרב העובדים שמעבר לים, תוך התחשבות בתרבות המקומית הנהוגה במדינתם.
6 מתן שכר, הטבות וזכיות סוציאליות שהינם תחרותיים במדינות שבהן החברה הרחיבה את פעילותה.
7 ניהול נכון של מחסומי שפה וצרכי תרגום נכון, מדויק ושוטף, באופן שלא יעצור את זרימת העבודה.
8 פיתוח והטמעה של תוכניות אפקטיביות של הכשרה ופיתוח העובדים.
9 ניהול קונפליקטים ופתרון קונפליקטים שעלולים לנבוע מהבדלים תרבותיים.
10 התאמה של שיטות העבודה והתרבות הארגונית לשינויים בסביבה העסקית הגלובלית ובתנאי השוק הגלובליים.
