לחלק הראשון של הראיון עם בני חיים
כיצד אתה עובד מול ארגון במשבר?
אני לומד את הארגון, תוך שאני מלקט אינפורמציה כדי להבין אותו כמו פאזל. אני מחפש את החתיכות החשובות בפאזל כדי לבנות תמונה משקפת של הפעילות בארגון. אני יושב עם מי שהזמין אותי, מנכ"ל או סמנכ"ל החברה בשלב הראשון. האיש השני שאני רוצה לראות הוא מנהל משאבי אנוש. ביחד אתו אני מבקש לדבר עם השכבה התפעולית, קרי המנהלים המקצועיים, אלה שמחזיקים בברגים ומכירים את תהליך בניית הערך מזוויות שונות. מי שמחזק את הבורג יודע היכן הבעיות ובעיקר היכן הפוטנציאל לכשלים.
אתה חושב שאותו גורם ש'מחזק את הברגים' הוא הדמות הראשית שבאמצעותה תוכל לרדת לעומק הבעיה בארגון?
כן, משם מתחילה הבנת השורש של הראייה המערכתית. התרסקות מעבורת החלל קולומביה, אחד האסונות הגדולים ביותר שידעה נאס"א, הייתה תוצאה של כשל קצף בידוד אשר יצר הפרדה באריח יחיד מתוך מארג אריחים שתוך 2 עשיריות שניה התפתח לפגיעה בשפת כנף שמאל, קריסתה תוך כשל מיבני במהירות 600 – 900 קמ"ש בה כבר לא ניתן היה למנוע את איבוד השליטה. הדגמה טרגית זו מבליטה את הדינמיקה המערכתית שמתפתחת באופן מואץ כשנתוני הסביבה מחריפים במהירות הולכת וגדלה. הפוטנציאל והכרת מקורות כשל מסוג זה קיימים בארגון אך הצפת המידע הרלוונטי ופעולות למניעה לא היו אפקטיביות.
אז אתה מכיר את הנפשות הפועלות, את מקבלי ההחלטות ואת מחזקי הברגים בארגון, ומה הצעד הבא?
השכבה הבאה היא שרטוט מפת הארגון. אני מנתח את הארגון באמצעות מתודה וכלי סימולציה למדל (להפוך למודל) את הארגון כרשת ואז יש לי את תמונת הרשת בה מוצגים בעלי הסמכות ובעלי ההשפעה התפעולית. במקרים רבים מדי, אין הלימה מספיק טובה ביניהם. בכנס אציג ניתוח אירוע מלווה בתצוגה ויזואלית של ארגון אמיתי חי ונושם.
באמצעות אינטגרציה חכמה אך פשוטה בין רשת העובדים, רשת התהליכים ורשת הסמכות, ניתן להגיע לתובנות שעד כה היו סמויות. התוצרים הוויזואלים והאמפירים מאפשרים ניהול ברמת יעילות שלא הייתה זמינה עד כה.
בכנס אני עומד להציג גם דוגמה לפרויקט בארגון שבו אני עובד מול מנהלת משאבי אנוש. אנחנו מאתרים את הכוכבים של הארגון – אלה שהם עדיין מתחת לרדר ובסיבוב הבא הם ימנפו את החברה. כולם מדברים היום במונחים של טאלנטים אבל הטאלנטים כבר מוכרים. הם זוכים כיום לתהילה שלהם ומה שבאמת רלוונטי זה מיהם הטאלנטים של המחר, מי הם העובדים הכישרוניים שעדיין לא זוהו?
טוב, אני בטוחה שמנהלי משאבי אנוש שקוראים את הריאיון לא יסכימו להתאפק עד הכנס! איך מאתרים את הכוכבים החבויים מתחת לפני השטח בארגון?
אני עושה שימוש בשאלון אינטרנטי פשוט המותאם לסביבת העבודה של הארגון. את התשובות אני הופך לתמונה המדברת יותר מאלף מילים ומציפה תובנות על הארגון ותפקודו. אני מקבל תמונת מצב של פרמטר מרכזי במרכיבי האינטליגנציה הארגונית של אותו ארגון: עד כמה הוא בנוי כרשת והאם יש חיבור מספיק בין מוקדי ההשפעה בארגון.
הכלי הזה משמש גם לצורך הערכת עובדים וקבלת מידע אמין על תפקודם. בהערכת עובדים במובן המסורתי קיימות מספר נקודות תורפה מזוהות אשר אצלנו לא קיימות. אחת הבעיות בטכניקות הנהוגות כיום היא שהשיטה מושתתת על דיווח של מנהלים מקצועיים על הכפיפים שלהם. השימוש במתודולוגיה שאני מציג מאפשר לקבל תמונה רחבה יותר של הארגון עם ממד העומק ובאמינות גבוהה בהרבה.
התמונה החדשה הזו שמתקבלת, תמונת מוקדי הכוח, כיצד היא משמשת את מנהלת משאבי אנוש בארגון?
אם אנחנו מדברים על אסטרטגיית משאבי אנוש אז זה אחד הכלים החיוניים ביותר לבחון באמצעותו את מצבת כוח האדם בארגון. תמונת מוקדי הכוח או כוכבי העתיד נותנת למנהלי משאבי אנוש, לצד המנהלים המקצועיים, מידע חשוב ביותר על העובדים. זה עוזר להם לזהות את העובדים הטובים שצריך לטפח ולשמר, לנייד או לקדם וזה אומר להם מיהם העובדים שכדאי מאוד לשמור שלא יעזבו כי העזיבה שלהם תיצור ואקום (מחסור מידי בידע, בתמיכה, בהשראה…). הארגון צריך לדעת לשמר את העובדים הטובים ביותר אבל כדי לעשות זאת, הוא צריך כלי מיפוי שיאפשר לו לזהות אותם.
חשוב לי לחזור ולציין, המודל ההיררכי שיש כיום בארגון, מתרשים זרימה שמסדר בעלי תפקידים לפי המעמדות (הגדרת סמכות, ותק, תחומי אחריות וכיו"ב) איננו משקף – ולפעמים הוא אפילו לא מרמז על – התוצאות שמתקבלות במבחן מוקדי ההשפעה במודל הרשתי.
בכוחם של מנהלי משאבי אנוש היום להציע לחברות וארגונים אסטרטגיית פעולה המושתתת על המבנה הרשתי של הארגון. הם גם יכולים להשתמש בידע הזה כדי להיות הגורם שיוביל את הארגון אל מחוץ למערבולת התפעולית.
מנהל משאבי אנוש יכול להחליט איזה סוג מנהל הוא יהיה: גורם מתווך בין העובדים להנהלה, או גורם המשפיע ומעצב את הארגון, תרבותו, האינטליגנציה הארגונית שלו, כושר העמידות שלו במצבי משבר ובסופו של דבר החוסן שלו.
ואיך זה בא לביטוי בעת משבר, איך אתה כיועץ נכנס לתמונה?
בזמן של משבר עמוק, ובמיוחד אם הוא כרוני, לעובדים יש תחושה קשה שלהנהלה אין כיוון חד וברור. כמי שמכירים את עוצמת הבעיות נכנסים למצוקה שעשויה להתפתח לאיבוד אמון בהנהלה ועד כדי ייאוש מהארגון.
ההנהלה מצידה ניסתה כל מה שידעה, התייעצה, פיטרה, גייסה… והתוצאות עדיין גרועות. גם שם התסכול מוסלם לכוונים של ירידה בביטחון ובמצבים קיצוניים לאובדן אמון ביכולת ההיחלצות.
מה שנדרש, אפשרי ומוכיח את עצמו פעם אחר פעם הוא להשפיע על הרשת. זה מה שישפיע על הארגון וזה טרם בוצע. אין מה להביא טאלנטים מבחוץ כי הם לא יועילו לארגון במשבר. אין צורך במהפכות. צריך להבין את מבנה הרשת ולשחק עם טופולוגית המבנה. מהות העבודה היא שינויים בקשרים ובקישוריות בין העובדים לצד וויסות השונות, כאשר אופן היישום מותנה ביכולת להציג את המבנה הטופולוגי של מערכות מורכבות כרשתות דינמיות.
דרך הרשת עצמה ניתן להשפיע על הביצועים במאות אחוזים. אני מאמין בלעבוד על אחוזים גדולים, להשפיע בגדול. המומחיות שלי היא לא לתקן משהו אלא להוביל ארגון במשבר מואץ בשלושה שלבים: איתור מקור הבעיה ובלימת הנזק, חילוץ הארגון מהמשבר והבראתו והשלב האחרון הוא החזרתו למסלול של צמיחה. לי קל יותר לעשות קפיצות מדרגה מאשר שיפורים. וכל זאת בעדינות, לא באמצעות מהלכים בומבסטיים. ללא פיטורים, ללא רעידות אדמה. אני דוגל באבולוציה שמייצרת תוצאות של רבולוציה ולא כפי שקורה באופן שכיח, הפוך.
זו יכולה להיות שעתו היפה של מנהל משאבי אנוש. משבר קשה הוא הזדמנות של ממש לקחת חלק מהותי בהובלה של מהלך כזה.
אסטרטגיית משאבי אנוש ותפקידו של מנהל משאבי אנוש בתקופת שינוי ו/או משבר – יהיה אחד מנושאי הליבה בכנס אסטרטגיית משאבי אנוש 2012 – ההרשמה בעיצומה!
* בני חיים הינו הבעלים של חברת אינטליגנציה ארגונית, המתמחה בניהול המורכבות. קראו כאן על האתגרים הניהוליים להם מספק המשרד פתרונות.
