נירית כהן, מנהלת משאבי אנוש באינטל ישראל סוגרת 20 שנים בחברה. היא החלה את דרכה במחלקת כספים, כשהארגון מנה 230 עובדים בארץ. כיום אינטל ישראל מעסיקה 8,000 עובדים. כהן: "אנחנו חברת ההייטק הגדולה ביותר בארץ".
איך הגעת ממחלקת כספים לניהול משאבי אנוש?
נירית כהן: הגעתי למחלקת משאבי אנוש במסגרת פרויקט בתחום הפנסיה ב-1998. משם עברתי לשכר והטבות, ניהלתי מערכות מידע של משאבי אנוש, עשיתי רה-לוקיישן לסנטה-קלרה שבמסגרתו הקמתי מערכת מידע ייעודית למשאבי אנוש. הייתי שותפה ברכישות ובמיזוגים הגדולים של אינטל בחו"ל. ב-2004 חזרתי ארצה לתפקיד של מנהלת משאבי אנוש באינטל ישראל. חוץ מגיוס עובדים, ביצעתי כל אחד מתפקידי משאבי אנוש בארגון.
תפקידו של מנהל משאבי אנוש השתנה ויש המדברים על שינוי של 360 מעלות, האם את מסכימה עם הקביעה?
נירית כהן: במהלך ה-10 או 15 השנים האחרונות תפקידי משאבי אנוש אכן עברו שינוי מהותי. עברנו מלהיות הגורם שמטפל באנשים בארגון, תפקיד שדרש כישורים ספציפיים ועל כן משך בעלי מקצועות ספציפיים (פסיכולוגיה, התנהגות ארגונית עבודה סוציאלית וכיו"ב). בעבר היינו עוד כלי בידי הארגון לניהול המשאב האנושי.
אנחנו באינטל לא חיים בתפישה שהתפקיד של המנהל המקצועי הוא לנהל את העבודה והתפקיד של מנהל משאבי אנוש הוא לנהל את האנשים. אנחנו מאמינים בגישת הניהול ההוליסטית. תפקידו של המנהל הוא לנהל את כל הארגון וזה אומר שמנהל מקצועי מנהל גם את העובדים. אנחנו, כמנהלי משאבי אנוש, מאפשרים לו להתנהל נכון מבחינת היכולות. מתפקידנו לוודא שיש לו את הכישורים הנכונים, את הידע המקצועי ואת הכלים לנהל אנשים. אנחנו נותנים את התשתית הארגונית, את התרבות הארגונית שמאפשרת למנהלים לנהל את הארגון על כל ההיבטים.
השינוי הזה בתפישת מעמדו של מנהל משאבי אנוש אפשר כניסה של מקצועות אחרים למשאבי אנוש. לי לדוגמה אין השכלה והכשרה במשאבי אנוש. יש לי תואר ראשון ושני בכלכלה. אנשים מדיסציפלינות שונות מגיעים לניהול משאבי אנוש ואפשר לראות בשנים האחרונות חדירה של אנשים מתחומים מגוונים כמו מנהל עסקים, משפטים, כלכלה, הוראה ועוד למקצועות משאבי אנוש. כל אחד מביא ידע, ניסיון ופרספקטיבה שונה לארגון. הארגון מרוויח מהגיוון הזה.
האם מבחינים בגיוון הזה גם באינטל ישראל?
נירית כהן: בוודאי. באינטל יש 160-170 איש במשאבי אנוש שתומכים בפעילות בישראל וגם באירופה. יש לנו אנשים מרקע מגוון וזה כולל ייעוץ ארגוני, כלכלה, משפטים, תעשייה וניהול, כספים ועוד.
יותר ויותר מנהלי משאבי אנוש זכו וזוכים בתואר Business Partner, מה זה אומר בפועל?
נירית כהן: זה משקף את המגמה ואת התמורות שחלו בענף. למעשה, מנהל משאבי אנוש עבר לשבת סביב שולחן ההנהלה, כשהוא מציע סל כלים שלם לסייע בידי הארגון במטרתו העסקית. כמו כל מחלקה אחרת סביב שולחן ההנהלה, אנחנו צריכים להבין לאן הארגון הולך, עם אלו אתגרים הוא מתמודד, מהם הצרכים ומהי האסטרטגיה העסקית שלו ולתפור אסטרטגיית משאבי אנוש שתשרת את המטרות ושניתן יהיה ליישם ולמדוד אותה בהתאם לצורכי הארגון.
אלו מגמות במשאבי אנוש יהיו דומיננטיות בעתיד?
נירית כהן: כבר היום אנחנו עוברים לכיוון של ניהול טאלנט Talent Management. אני לא חושבת שאנחנו יודעים בדיוק לאן הדבר הזה ייקח אותנו אבל אנחנו בהחלט יודעים שיש מגמה מאוד רחבה של הסתכלות אחרת על הטאלנט. שאלה שחשוב מאוד שארגון ישאל את עצמו היא: האם הטאלנט שעומד לרשותו הוא רק העובדים? אם מביטים על מודלים עסקיים כמו זה של Apple (שמרוויחה ממכירת אפליקציות של אנשים שהם כלל לא עובדי חברה) מבינים שהגיע הזמן לבחון מחדש את סוגיית הטאלנטים בארגון ואת הטאלנטים להם הארגון זקוק (זה לא בהכרח אותו דבר).
סוגיה נוספת שארגון צריך להתמודד אתה היא השאלה האם אנחנו מנצלים נכון את הטאלנט שנמצא בתוך הארגון? האם הארגון מאפשר לעובדים לעשות מה שהם יודעים, מסוגלים ומוכנים לעשות למען הארגון או שהוא מגביל אותם ותוחם אותם לתפקיד ספציפי? האם הארגון מאפשר לעובדים להתפתח מבחינה אישית ומקצועית, הן לטובת העובד והן לטובת הארגון?
פעם דיברנו על המשאב אנושי כעל עובדים / מועמדים לעבודה. היום, טאלנט זה דיון רחב יותר. אנחנו רואים את הפרט כאוסף של יכולות ולא כעובד שהוא יחידה אחת. אנחנו בוחנים בעצם את אוסף היכולות של העובד, לאחר מכן את אוסף היכולות של הארגון ובשלב הבא – את אוסף היכולות שנמצא אי שם ולו הארגון זקוק.
אלו שינויים נוספים את צופה בעתיד?
נירית כהן: אני חושבת שמערכת השכר וההטבות עוברת ממקום של מערכת אחידה לכולם (שיש בה הרבה מאוד אלמנטים זהים בתעשיות במשק) למערכת יותר גמישה, הנתפרת לפי צרכים של אוכלוסיות ספציפיות בארגון. מערכת השכר תצטרך להיות גמישה ואפילו 'יצירתית' יותר כדי לנהל נכון את הטאלנט. הארגון יבדוק את הנוסחאות שלו, למדוד את הערך המתקבל מכל שקל שהוא משקיע, ולהתאים חבילות ספציפיות לצרכים ספציפיים של הפרט. כיום אנחנו עוד לא יודעים למדוד, להעריך ולתגמל טאלנטים באופן אישי.
איזה מודל תגמול מציעה אינטל ישראל לציבור העובדים שלה?
נירית כהן: אני תמיד מופתעת מהתופעה הרווחת בארץ – לקחת תקציב (ולפעמים אפילו תקציב עצום) ולהשקיע אותו בפעילות נופש. אני לא מותחת ביקורת על פעילות הנופש אלא על העובדה המצערת שמשקיעים תקציבים בפעילות נופש על חשבון נושאים מהותיים כמו תנאים סוציאליים, שכר הוגן, האפשרות לפרוש בכבוד.
אנחנו באינטל שמים את הדגש על נושאים ערכיים ובשנים האחרונות פיתחנו מדיניות שכר והטבות שמאפשרת לעובדים שלנו להתמודד עם אתגרי המציאות. רווחת העובד הוא נושא חשוב ביותר אצלנו והוא בא לידי ביטוי בחבילת הטבות – ערכית – שמטרתה לטפל בבריאות האוכלוסיה ולשמור עליה למקרה של קטסטרופות אישיות. יש לנו ביטוח בריאות מאוד רחב לעובדים ולבני זוגם, כולל ילדים עד גיל 24. אנחנו לא רוצים לראות מייל של עובד שאחד מבני משפחתו זקוק להשתלה חלילה.
יש לנו מערכת קואוצ'ינג ליעדי בריאות. העובדים שלנו זכאים לעבור בדיקות ולהתייעץ עם מומחים כדי לבנות לעצמם תכנית יעדים אישית. זה יכול להיות ירידה במשקל, גמילה מעישון, פעילות ספורטיבית וכיו"ב. אנחנו מעמידים לרשות העובד מערכת ייעוץ שמלווה אותו באופן אישי כדי לסייע לו לעמוד ביעדי בריאות וזה כולל מאמני ספורט, תזונאים ועוד.
בעבר העובדים היו שואלים אותי מדוע אין פעילות נופש. כיום הם כבר לא שואלים. זה ברור להם שאנחנו כחברה בוחרים להשקיע תקציב בדברים המהותיים באמת במקום להיות פופוליסטיים. עובדים שראו את העמיתים שלהם מקבלים סיוע בזמן משבר הבינו שהביטחון הזה חשוב פי כמה מטיולים וימי כיף.
אינטל ישראל זכתה במשך 5 פעמים ברציפות בסקר BDI דה-מרקר כמקום העבודה הטוב ביותר בישראל, מה הסוד שלכם?
נירית כהן: הסוד הוא תרבות ארגונית שמבוססת על אתיקה, על הוגנות, על שקיפות, שמציבה את העובד במרכז, שמאפשרת לו לצמוח. תרבות ארגונית זה לא חדר כושר וחוג פילאטיס, או מכונת קפוצ'ינו. זו תפישה ניהולית של ארגון ששואל את עצמו מה אני יכול לעשות בשביל העובד?
