נניח שאתם "יושבים על השאלטר" ואחראים בחברה שאתם עובדים בה על כל מה שקשור לשכר ותגמול עובדים. הזעתם על כמה אסטרטגיות עסקיות ותכניות תגמול מורכבות במשך זמן ממושך, לתפארת מדינת ישראל.
עכשיו מה? איך מתקשרים ומתרגמים את השורות התחתונות למחלקת משאבי האנוש ויותר מכך – לעובדים?
"אנשי משאבי אנוש באו ואמרו לנו, 'אתן לא מדברות בשפה שלנו, אנחנו לא מבינים בכלל", נזכרת דניאלה אבירן, כיום דירקטור תגמול ותשתיות HR בקבוצת שטראוס ובעבר מנהלת שכר והטבות באמדוקס. "זה היה מאוד חריף. נתקלנו בפידבקים שליליים מהשטח. ניסינו להוריד מדיניות תגמול. אמרו לנו זה לא טוב ולא עובד. מנהלי משאבי אנוש התקשו מאוד להסביר לעובדים את הרציונל מאחורי מדיניות חדשה או תכניות חדשות. אבל לא חייבים לקבל סטירה, אפשר לגלות את הצורך באמצעים אחרים".
אחד האמצעים שעליהם מדברת אבירן הוא סקר אקלים ארגוני. "צריך לוודא שהשאלות בו מכוונות לבדיקת מידת ההיכרות עם המדיניות ולא מידת שביעות הרצון ממנה. כלומר, האם הנשאל מבין את מדיניות החברה בנושא שכר או תגמול אנשי מכירות. אלו שאלות שיתנו לנו קצת יותר את המידע המבוקש.
אמצעי נוסף מתרגמת אבירן על דרך השלילה – השקיפות של מנהלים מול עובדיהם. "אלה המסרים של מנהל שלא מחזיק מספיק טוב את האסטרטגיה והדיפרנציאציה. מנהלים שלא מחזיקים את זה מספיק טוב, מתקשים להעביר לעובדים את המסרים שלהם, מה גם שזה מקטין אותם עצמם".
דופקים אותי
במגרש שלה, כדי להפחית את תחושת המרמור בקרב מנהלים ועובדים ("הרגישו שדופקים אותם"), פילחה אבירן ושותפתה לאגף התגמול באמדוקס, לילך סלע, שלושה מעגלי תקשורת לאסטרטגיית השכר והתגמול.
"הראשונה, לעובדים. ליצור אצלם תחושת הוגנות מתוך ידע והבנה של מה אני מקבל. הערך הנתפש של חבילת התגמול הקודמת היה מאוד נמוך. רצינו לשפר את הערך הזה, את ההבנה למה החברה החליטה על אסטרטגיה כזאת ולא אחרת. רצינו להרים אותם מהקרשים ומהמרמור האינסופי של 'דופקים אותי'.
"שנית, העשרת ארגז הכלים הניהוליים. ברגע שמנהלים חשו שהם יותר מבינים ויותר מתייעצים איתם, הם הגיעו בסופו של דבר אלינו עם פידבקים ועם הצעות לשיפור.
"דבר נוסף – לחברה. אחד הצמתים הראשונים שבהם תקשור נכון של אסטרטגיית התגמול הוא קריטי, זה בגיוס העובדים. הם הולכים הביתה בידיעה שהם מקבלים איקס שכר בסיס. אבל איפה הנושא של הטבות סוציאליות, ובונוסים ונוספים? לא תמיד אנחנו יודעים לשקף את זה למועמד.
"זיהינו בעצם שלושה מעגלים של מסרים ותקשור. אסטרטגיית התגמול בארגון, מדיניות ותהליכים מקומיים (לוקאלי מול גלובלי), והעובד אישית – איפה הוא נמצא בתוך הדבר הזה, איפה הוא יכול להשפיע בתוך התגמול שלו".
אבירן מדברת על היישום כמכלול. תקשור בשלבים נוסה אבל לא ממש עבד, להבנתה "כי אי אפשר להפריד את אסטרטגיית התגמול ממה שהעובד רואה או מהתהליך המקומי שהעובד הוא חלק ממנו. הבנו שהדברים צריכים להיות משהו הוליסטי יותר".
מכאן, הדרך ליישום סיסטמתי הייתה מהירה יחסית. "מה שהתחלנו לעשות זה לפמפם את הנושא בכל מפגש שהיה לנו עם מנהלי משאבי אנוש, עם מנהלים ועם עובדים. בכל פעם שנפתח תהליך שכר, היינו מכנסים את מנהלי משאבי אנוש ושוב מסבירים על אסטרטגיה ועל שכר ומדרג ארגוני, ורק ה'שוב ושוב' הזה הוטמע בסופו של דבר".
מניסיונה, אבירן סבורה שאסטרטגיית תגמול הכוללת חייבת להיות מקושרת עד אחרון העובדים באסטרטגיית הארגון ובאסטרטגיית משאבי האנוש. "אנחנו באמדוקס – ארגון שהוצאת השכר שלו היא ההוצאה הכבדה ביותר והמשפיעה ביותר על רווחיות הארגון, היינו צריכים ליצור איזון בין החלקים הקבועים ובין המשתנים. אלו דברים שהעובדים כולם חייבים להבין. אם אנחנו נסטה בהוצאות השכר שלנו בעשירית האחוז, הרווחיות של החברה כולה תיפגע קשות. לכן נושא האיזונים היה אחד מאבני הדרך שחינכנו אליהם ראשית לכל".
השלב הבא: אסטרטגיית משאבי האנוש. מהו פרופיל העובדים והמנהלים? "זו לא בדיוק אותה אסטרטגיית תגמול ולכן גם היא צריכה לקחת בחשבון האם יש לנו עובדים מבוגרים, האם יש לנו עובדים צעירים, מה שיעור התחלופה בארגון, או האם זה ארגון שאנשים נכנסים בגיל 25 ויוצאים בגיל 67".
מנהלים לא מבינים
אבירן: "תתפלאו כמה מנהלים לא מבינים את השימוש בסקרי שכר ואיך מנתחים אותם. על-סמך מה אנחנו קובעים את מה שאנחנו קובעים, שבסופו של דבר ישפיעו על שכר העובדים? זה מעלה את תחושת ההוגנות שלנו כלפיהם".
אספקט משמעותי נוסף הוא גאוגרפי. "בחברות גלובליות חשוב מאוד", אומרת דירקטור התגמול בשטראוס, "להבין מה נקבע בישראל או במדינה מסוימת אחרת, ומה נקבע ברמת הנהלת התאגיד. ישנם דברים שמנהל שכר והטבות לא קובע בכלל באותה מדינה. חשוב להבין למה נקבעו דברים בסדרי גודל גלובליים. הם בדרך-כלל קשורים לאסטרטגיית הארגון. שטראוס, לדוגמה, לא פועלת כחברה אחת ושם אסטרטגיית התגמול היא שונה כי יש לה שותפויות וחברות בנות".
השמיים הם תגמול
בסיכום דבריה במסגרת אותה ההרצאה בכנס משאבי האנוש HR2012 שנערך בתחילת החודש בתל-אביב, אמרה אבירן: "לקחנו כמה דברים מרכזיים. הראשון זה איפה אני נמצא
במדרג הארגוני, ואיך כל זה קשור למה שבסופו של דבר אני רואה בתלוש. הוא צריך לראות בסופו של דבר את התגמול שלו, לאן הוא יכול להגיע. המיקום שלהם בתוך הארגון הוא חשוב, כי כך נקבע השכר והבונוס.
"עוד דבר, האחריות של העובדים על רמת התגמול שלי. אז אולי שכר אני מקבל לפי התפקיד, אבל את הבונוס אני אקבל לפי הביצוע שלי. מה אני יכול לעשות כדי לשפר ולקבל יותר ולהתקדם לתפקיד הבא. זה צריך להיות מחודד לעובדים, כי אם העובד לא מרגיש שהוא אדון לגורלו, חלקית לפחות, הוא לא ישקיע יותר.
"ערך נתפס – יש כמה נושאים של ערך נתפס לעובדים. היכולת שלנו לבוא ולכמת לעובדים את מלוא חבילת התגמול היא צנועה, במקרה הטוב. בשטראוס הגענו למצב שהעובד מכיר בערך 40% מחבילת התגמול שלו. לכן זה קריטי, שהעובדים יבינו מה הם מקבלים באמת.
הערך הנתפס בצורתו האחרת הוא של החבילות הפנסיוניות".
בשורה התחתונה, ערוצי התקשורת הנתפשים כאמינים ביותר בעיני העובדים והמנהלים עברו שינוי מהותי בשנים האחרונות. "בעבר", תיארה אבירן, "רב סרן 'שמועתי' היה ערוץ התקשורת האמין ביותר. כיום זה פגישות צוותיות וחברתיות, אינטרה-נט, פורטל ארגוני, פייסבוק ופוסטים, צ'ט, אתרי HR ועוד. הללו מחברים בין אנשי התגמול לקהילת משאבי האנוש בראש ובראשונה, מנהלים מדרג ראשון ועד סמנכ"לים, ועובדים קיימים וחדשים. לכל אחד מקהלי היעד האלו דרוש ניתוח קצת שונה".
ל"מסע" הארוך שתיארה כאן אבירן חברו שותפים רבים מתוך החברה ומחוצה לה. ברשימה, בין היתר, נמצאות מחלקות המרקום וההדרכה, המחלקה המשפטית, מחלקת השכר וההטבות, אנשי משאבי האנוש בחטיבות ויועצים חיצוניים ומומחי תוכן.
