מה תפקידו של מנהל הדרכה ופיתוח ארגוני?

ד"ר גדי רביד, סגן הדיקאן של בית הספר למנהל עסקים במכללת נתניה ומנכ"ל חברת הייעוץ לארגונים 'החוליה החסרה', נמנה בפאנל המרצים האיכותיים בכנס בכנס הלמידה והפיתוח הארגוני שהתקיים ב-5 במרץ. הרצאתו עסקה בשאלה המעניינת מהו תפקידם החברתי והארגוני של ההדרכה ופיתוח ארגוני בעשור השני של המאה ה-21?

האם יש לנו אחריות רק על מה שקורה בארגון או שיש לנו אחריות על מה שקורה בחברה? מוביליות חברתית מבוססת למידה/ ידע. אנו כמנהלי הדרכה ופיתוח ארגוני אחראים על הלמידה והקניית הידע. אז מהו תחום האחריות שלנו? 

אדם נתקע על כדור פורח. הוא הביט למטה, ראה איש ופנה אליו. "סליחה, אני תקוע כאן. הבטחתי לחבר שאפגש אתו אבל איני יודע היכן אני או כיצד להגיע אליו. תוכל לעזור לי?". האדם למטה השיב לו: "אתה נמצא באזור X בגובה Y מרחף במהירות Z קמ"ש." האדם בכדור הפורח השיב לו: "אתה ודאי מהנדס." האדם למטה השיב: "נכון, איך ידעת?". האדם בכדור הפורח השיב: "ביקשתי ממך עזרה, ואתה סיפקת לי נתונים הנדסיים שאותם אני לא מבין ואין לי כל צורך בהם." האדם שלמטה השיב: "אתה בטח מנכ"ל." האדם בכדור הפורח השיב: "איך ידעת שאני מנכ"ל?". המהנדס השיב למנכ"ל: "אין לך מושג היכן אתה, כיצד הגעת לשם או איך חוזרים. הבטחת הבטחות שאין לך יכולת לקיים ואתה מכיר אותי רק חמש דקות וכבר הפלת את האשמה עלי. אז אתה בטח מנכ"ל!". 

מה תפקידנו בשטח?

ד"ר גדי רביד: "למה שעובד ירצה לעבוד אצלי ולא אצל המתחרים? זו השאלה הראשונה שהארגון צריך לשאול את עצמו. לרוב הארגון אינו יודע לענות על השאלה הזו. המעסיק צריך להביט על עצמו בראי הארגוני. לא המצאנו מראה מדברת לא מסיבות טכנולוגיות, אלא כי אנחנו לא באמת רוצים לקבל את האמת בפרצוף.
"הדרכה מנסה לתרום לפיתוח האדם ויכולותיו. זו תועלת אישית. על ידי כך אנו טוענים שהיא עוזרת לו להיות יותר פרודוקטיבי ולפעול טוב יותר לטובת הארגון. זו תועלת ארגונית. ההדרכה מסייעת לעובד בכך שהיא מגדילה את הסיכויים שלו בחוץ, כלומר היא הופכת אותו לבר העסקה. זה יתרון אישי. הארגון נאלץ להתמודד עם פרדוקס – מצד אחד יש לו עניין להכשיר את העובדים ולתת להם ידע וכלים ומצד שני, הוא צריך להתחיל להיאבק על הטאלנטים שלו. "אם אני כמנהל ההדרכה גרמתי לכך שהעובד ידע יותר ויהיה יעיל יותר, פתאום אהיה אשם כי עזרתי לו להיות בר העסקה – ואולי הוא ייקח את הידע הזה למקום אחר.
"כאן נשאלת השאלה מה תפקיד ההדרכה והפיתוח? התשובה היא להכין את הארגון להתמודד עם הפרדוקס הזה."

ידע זה כוח אבל האם כוח זה טוב או רע?

קל יותר לנהל עובדים עם מעט אלטרנטיבות, אין ספק. קל לנהל אדם שאין לו לאן ללכת, שלא צריך להילחם עליו. עובד ללא אלטרנטיבה הוא עובד זול יותר שלא ממהר ללכת לשום מקום. כשהארגון משקיע בהדרכת עובד הוא בעצם הופך אותו לבעל אלטרנטיבה. אז מצד אחד המנהל המקצועי מרוויח כי יש לו עובד איכותי יותר אך מהצד השני, לא תמיד קל לנהל עובד איכותי.

כדי לנהל אדם עם אלטרנטיבות צריך לדעת שאנחנו נותנים לאנשים את מה שהם רוצים ואנחנו (הארגון והעובד) רוצים את אותו דבר. אנחנו שואפים לאותם יעדים. כמה מאתנו מעסיקים עובדים שבאמת נמצאים שם גם כשיש להם אלטרנטיבות? הבעיה בהדרכה ובפיתוח היא אמיתית. אם נשקיע בעובד אז הוא יהיה אפקטיבי לארגון אם יקבל הדרכה, אבל אז יהיה קשה יותר להפוך אותו לאחד שרוצה להיות אפקטיבי לארגון. הבעיה עם דור ה-Y היא שהוא דעתן ויש לו אומץ להביע את הדעות שלו. אז נשאלת השאלה האם אנו נותנים למנהל את הכלים האמיתיים להתמודד עם עובד כזה?

אם מנהל עובר במסדרון וניגש אליו המנכ"ל ואומר לו: "שמע, שמעתי כל מיני שמועות שהעובדים שלך לא מרוצים והם מתלוננים…" אז הארגון אינו מסוגל לתת למנהלים שלו כלים להתמודד. במקום זה הארגון צריך להיות ערוך להגיע למנהל ולהגיד לו: "שמענו שלעובדים שלך יש רעיונות ויוזמות. זה טוב מאוד. צריך לקיים ישיבה ולדון בכל הרעיונות החדשים…"

כשארגון משקיע בעובד ושולח אותו ללימודים אז העובד נהיה כאמור אפקטיבי יותר מקצועית אבל הוא גם מקבל ביטחון. יש לו פתאום אומץ לראות דברים ולהגיד מה לא בסדר ומה צריך לתקן או איך צריך לתקן. הארגון צריך שתהיה לו תשתית לנהל את העובדים הללו תוך גיבוי במנהלים כדי שכל הידע והאומץ הזה יהיו אפקטיביים ולא יובילו להרס.

מה הסוד להדרכה יעילה?

ד"ר גדי רביד: "עשו סקר ותראו כמה באמת העובד מיישם בארגון את מה שהוא למד. אני מאתגר אתכם לברר כמה ארגונים ניגשים לעובדים ושואלים מה הם למדו? עד כמה הלימודים סייעו להם? עד כמה החומר שהם למדו מסייע להם בעבודה? אני מלמד במכללת רופין ובמכללה האקדמית נתניה, ואני נתקל כל הזמן בעובדים שיוצאים ללימודים מטעם העבודה. אני לא נתקל במנהלים ששואלים אותי מה העובדים למדו או מבררים מה הידע הזה באמת תורם לעובד ולארגון. המדידה הזו היא חשובה כי רק כשההנהלה תראה שיש תוצאות (ROI) היא תתמוך בתוכניות למידה.
"אתם יוצאים לכנס משאבי אנוש מטעם העבודה. האם המנכ"ל שואל אתכם מה למדתם? האם הוא הועיל לכם אישית? האם הוא תורם מקצועית? האם מה שלמדת בכנס מצדיק את העלות שלו? הארגון חייב שיהיה לו מנגנון של מדידה כדי שהוא ידע מה הוא קיבל תמורת ההשקעה."

האתגר האמיתי בהדרכה הוא הקניית ידע לעובד במטרה שזה יישאר בארגון

אורח באוניברסיטה יוקרתית בארה"ב שאל את הדיקאן איך זה שכל הידע העצום הזה מרוכז כאן בקמפוס על גדות הנהר? הדיקאן השיב לו שזה פשוט מאוד – כל התלמידים שמגיעים לאוניברסיטה לומדים ומחכימים במהלך ארבע שנים ואז הם עוזבים ומותירים את הידע הזה מאחור. כך צריך להתנהג ארגון כשהוא משקיע בהדרכת עובדים מתוך מטרה שהידע יישאר בארגון. הדרכת עובדים היא לכשעצמה כלי אפקטיבי לשימור עובדים, אך כפי שצוין תחילה, עובד שקיבל ידע וכלים הוא בר העסקה. יש סיכוי שהוא יעזוב והאתגר הוא לאו דווקא להשאיר אותו אלא להשאיר את הידע בארגון.

כאן נכנס לתמונה נושא הצוות. עבודת צוות הופכת להיות מרכזית ביותר. כדי שמערכת תעבוד נכון, אנחנו צריכים אנשים שיודעים לעבוד בצוות. יש דברים שאפשר לעשותם לבד ולא צריך לחייב אנשים לעבוד בצוות. צוותיות לא באה בקלות, אך היא תכונה חשובה וארגון צריך ללמד אותה.

איך מגבירים את תחושת השייכות בקרב העובדים?

איך הופכים אנשים לשייכים אלינו? זה מתחיל ונגמר ביחס לאנשים. אנשים רוצים שישאלו אותם מה קורה אצלם. יש להם קונפליקט תמידי בסוגיית השייכות. הם שואלים את עצמם למי אני שייך? האם לארגון? לקהילה המקצועית שלי? לעצמי? ד"ר גדי רביד: "ארגונים לא עבדו נכון עם אנשים ולכן הם מוכנים לזוז לכל מקום. אומרים שהצעירים הם כאלה חסרי נאמנות שמוכנים לעבור אבל זה לא נכון. אחת הראיות לכך היא שיש לנו כל הזמן התארגנויות של עובדים. זה לא התארגנות של בני 50 או 60 אלא של עובדים צעירים. אנשים עדיין מחפשים ביטחון ללא קשר ליכולות שלהם. הם מחפשים יציבות ותחושת שייכות. הם יכולים לקום וללכת אבל הם בוחרים להילחם. יש כאן מרכיב שצריך להתייחס אליו."

לכנסים נוספים – לחצו כאן: כנסי משאבי אנוש