הארגונים בשוק העבודה הגלובאלי מודעים לכוחם ולחשיבותם של הטאלנטים. לא משנה באיזה תחום מדובר: טכנולוגיה, ביו-טכנולוגיה, קידוח או שירותים פיננסיים, הטאלנטים הם בעלי היכולת להוביל את החברה. הטאלנטים הם אלה שמסוגלים לקחת על עצמם את האתגרים הקשים ביותר בתקופות הקריטיות ביותר. הם אלה שיוזמים, חושבים, מזהים הזדמנויות וסיכונים, מוצאים פתרונות יצירתיים, נותנים השראה..
אין כמעט ארגון מצליח שלא שם לעצמו למטרה לטפח, לשמר ולקדם את הטאלנטים שלו אולם זו מטרה. איך עושים את זה בפועל? מהם הקשיים השכיחים ביותר כשבאים ליישם תוכנית לקידום טאלנטים? והכי חשוב, כיצד מתגברים על אותם אתגרים? אתר משאבי האנוש ASTD.org אסף את האתגרים ואת הדרכים להתגבר עליהם:
אתגר: יש לנו פגישות מצוינות שהנושא המדובר בהן הוא איתור כישרונות וטיפוח כישרונות. הבעיה היא שאחרי שיוצאים מחדר הישיבות מעט מאוד דברים קורים.
זה למעשה אחד האתגרים השכיחים ביותר בארגון. ארגונים מסודרים קובעים דיונים שמטרתם לדון, לנתח, להסיק מסקנות, תוך התייחסות לנתונים אנליטיים עדכניים. ישיבות אלה שבהן מנהלים יושבים ובוחנים תוצאות של הערכות מנהלים, הישגים, הערכות עובדים ולקוחות, מתוכן עולים השמות המבטיחים ביותר – הן ישיבות שמתקיימות כסדרן. הבעיה היא שבהרבה מאוד ארגונים לא ברור מה צריך לעשות בסיום אותן ישיבות או איך הדברים צריכים להיעשות. במילים אחרות, חסרה ההמשכיות מחוץ לחדר הישיבות.
הדרך הנכונה להבטיח המשך טיפול היא על ידי קביעת יעדי ביצוע המפרטים בדיוק את דרכי הפעולה, על מי מוטלת האחריות, באילו טווחי זמנים יבוצעו. אותם יעדים צריכים להיות תחומים בתאריכים מסוימים והם צריכים לחזור להופיע כנושאים לדיון (הצגת התקדמות) בישיבות בתאריכים סגורים.
יצירת ההמשכיות תלויה כאמור במחויבות של אדם או קבוצת אנשים לעשות משהו קונקרטי בפרק זמן נתון. הטלת אחריות אישית לפעולה מסוימת, ברורה ומפורטת, בפרק זמן נתון לצד החובה להגיע לישיבות באות עם תוצאות פעולה, זה בעצם מה שמייצר את המחויבות ואת הנעה לפעולה. רשימת יעדים והגדרת אחריות אישית היא זו שמובילה לכך שמחוץ לחדר הישיבות, עם תום הפגישה, יתחילו להתבצע משימות על מנת לקדם יעדים שחשובים לארגון בהיבט של שימור ופיתוח טאלנטים.
אתגר: המנהלים הבכירים בארגון לא מכירים בערכם של הטאלנטים שלהם ו/או לא מסוגלים לראות תוצאות מוכחות לכך שמדובר בקבוצת עילית.
הטאלנטים הם כאמור לאו דווקא מנהלים בכירים אלא אנשים בעמדות מפתח אשר להם ידע מקצועי והם מצטיינים בתחומם. בארגון הגדול והמרושת, קשה מאוד לטאלנטים להגיע לעמדה שבה ההנהלה הבכירה רואה אותם ויודעת להעריך את הפוטנציאל שטמון בהם ו/או את תרומתם הקונקרטית. לעתים יש צורך לשכנע משקיעים מבחוץ או מנהלים שכלל אינם מבינים את רזי המקצוע של אותו טאלנט. לכן קיים קושי לשכנע את ההנהלה שמדובר בטאלנט ושצריך להשקיע בו לטובת העסק.
הקושי להוכיח שעובד אחד או קבוצת עובדים בתחום מסויים הם טאלנטים הוא קושי אמתי והוא דורש יכולת הבנה מופלאה של צרכי הארגון והאתגרים המיוחדים שמולם ניצב הארגון בימים אלה. כדי להוכיח להנהלת החברה שעובד או עובדים מסוימים הם טאלנטים, כאשר הם עוסקים בתחום מקצועי שלא בהכרח נהיר להנהלה או שהעשייה שלהם לא בהכרח בולטת מעל פני השטח, דרושה הבנה ברורה בכל מה שמניע את הארגון: האם הארגון נמצא לקראת שינוי? האם הוא שואף לפתח מוצר או שירות חדש? האם הוא עומד לחדור לשווקים חדשים? האם הארגון הולך לתהליך של התייעלות וצמצום משאבים? האם הארגון מתמודד עם מתחרה קשה והמטרה היא לצבור יתרון יחסי באופן מיידי? האם הארגון שואף לצמצם את כוח האדם כדי לחסוך הוצאות עיקריות?
חייב להיות זיהוי מדויק של מפת הצרכים והאתגרים של הארגון כדי לזהות את הטלאנטים שיוכלו לעשות את ההבדל, וכדי לדעת להציג את הכישורים והיכולות של הטאלנטים על רקע אותם צרכים קונקרטיים של הארגון.
נקודת המוצא הינה: טאלנט אינו טאלנט בגלל שהוא עובד טוב, מקצועי, אהוב על המנהלים או על הכפופים לו. הוא גם לא טאלנט בגלל שלקוחות אוהבים אותו או כי הוא לא איחר לעבודה יום בחייו. עד כאן הוא בסך הכל עובד טוב וכמובן עובד שצריך לשמר. טאלנט הוא טאלנט בגלל שהוא תורם או יכול לתרום לארגון, באופן משמעותי ביותר, בפרק זמן נתון ועל רקע צרכים וקשיים ספציפיים. לדוגמה: כרגע הארגון צריך מנהל פרויקט שמסוגל לנווט צוות במדינה חדשה בפרק זמן של שלושה חודשים, או כרגע הארגון צריך אדם שמסוגל לפתח אפליקציה חדשה טובה יותר ומעניינת יותר ממה שקיים על המדף, ובתוך פרק זמן קצר ביותר.
אתגר: מנהלים מקצועיים ומנהלי ביניים מזהים עובדים טובים כטאלנטים על פי קריטריונים צרים. במילים אחרות, מנהלים רואים עובדים טובים שמבצעים את עבודתם על הצד הטוב ביותר כאן ועכשיו כטאלנטים. אין להם אינטרס לבחון את הפוטנציאל של העובדים שלהם מעבר לתפקיד ולמשימות קונקרטיות.
מנהל מקצועי רוצה שהעבודה שעליה הוא ממונה תתבצע על הצד הטוב ביותר, עם כמה שפחות סיבוכים ובכמה שפחות זמן. ההסתכלות שלו על העובדים היא לעתים קצרה מאוד וממוקדת. אין להם האינטרס ולעתים את הכלים הנכונים לבחון את העובדים שלהם בעיניים מקצועיות ולראות הם יש להם פוטנציאל, האם עובד טכנולוגי יכול להיות מנהל או מדריך טוב ביום מן הימים מעבר לכך שהוא מסוגל לעשות את עבודתו בצורה יוצאת מן הכלל. האם איש צוות בסניף המקומי יוכל באחד מן הימים להשתלב בצוות גלובאלי ואולי אף לנהל בו פרויקט?
הרבה מאוד טאלנטים פוטנציאליים נופלים בין הכיסאות ולעתים הם מתגלים כטאלנטים רק לאחר שעוברים למקום עבודה חדש, כי המנהלים שלהם פשוט לא מסוגלים לראות מעבר למה שהם עושים כאן ועכשיו.
הפתרון לכך הוא פשוט: הדרכה ותקשורת. כאן נכנסת לפעולה המיומנות של מחלקת משאבי אנוש בתקשור למנהל: מה הארגון צריך בעתיד? מדוע כל כך חשוב למפות את הטאלנטים כבר בשלב מוקדם? מה עושים כאשר מזהים פוטנציאל? לאחר מכן מגיעות ההדרכות שנותנות למנהלים את הכלים לזהות טאלנטים ולטפח תחתם טאלנטים עד השלב הבא.
השלב השלישי והלא פחות חשוב כאן הוא יצירת אינסנטיב (אינטרס) עבור אותם מנהלים שמגלים טאלנטים. זה יכול להיות כספי אבל לא רק. הערכה והוקרה הם תמריצים לא פחות חשובים ואולי אף יותר, כדי להניע מנהלים לקחת חלק בפיתוח הטאלנטים בארגון.
