מאז חודש מרץ מתמודדות הנהלות של ארגונים, ובפרט מנהלי משאבי האנוש, עם שינויים חדים במודלים העסקיים ושיטות העסקה (בעיקר העסקה מהבית), במטרה לשרוד.
השינוי נחת כל כך מהר ובצורה כל כך קיצונית ופתאומית, עד כי למעסיקים לא היה זמן לתכנן. הם נאלצו לפעול למרות העלטה ששררה מכל עבר.
בפועל, מנהלי משאבי האנוש הם אלה שעליהם הוטל כל כובד המשקל של השינוי הזה וניהול המשבר.
לאחר כמעט עשור של מאבק על כל טלנט, והשקעת משאבים ומאמצים בגיוס, קליטה ושימור עובדים, פתאום, ביום אחד לא בהיר, הם נאלצו להתמודד עם הוצאה של רוב העובדים אם לא כולם, לחופשות ללא תשלום.
חלקם אף נאלצו לפטר הרבה מאוד עובדים, את אותם עובדים שרק עד לפני שלושה חודשים הם השקיעו כה רבות בגיוסם, קליטתם, הכשרתם ושימורם.
ולא רק לפטר עובדים, נדרשו מנהלי משאבי האנוש, אלא גם ליישם את כל החקיקה בתחום דיני העבודה תוך כדי שינויים פתאומיים ומידיים שחלו גם בדיני העבודה עצמם.
בד בבד עם התמודדויות אלה, נאלצו רבים ממנהלי משאבי האנוש ללמוד איך לתאם מעבר למודל של עבודה מהבית של כמעט כל העובדים, וכל זה, עם מעט מאוד הדרכה.
במילים אחרות, מנהלי משאבי האנוש נדרשו בשלושה החודשים האחרונים (והם עדיין נדרשים), להתמודד עם אי וודאות ועם שינויים מהירים תוך כדי ניהול משבר, כדי לפלס לארגון את הדרך קדימה.
בימים אלה, כשהמשק יוצא מהסגר והעובדים אמורים לחזור לעבודה, שוב נאלצים מנהלי משאבי האנוש להתמודד עם אתגרים חדשים ובראשם שניים מהותיים ביותר.
אתגר אחד הוא ההכרח להתמודד עם פיטורי עובדים ששהו בחופשות ללא תשלום (חל"ת).
מדובר באנשים שמספר ימי האבטלה שלהם הגיע לסיומו בעת שהם המתינו לחזרתם מהחל"ת ולכן לא חיפשו עבודה אחרת.
מדובר באתגר כלל לא פשוט ברמה האנושית. איך מודיעים לעובד שחיכה בסבלנות לתום החל"ת, לא חיפש עבודה אחרת משום שידע שמקום העבודה שלו רוצה שהוא יחזור לעבודה לאחר המשבר (כי הרי לא פיטרו אותו), וכעת עליהם לפטר אותו.
איך עושים שימוע לעובד שכעת נאלץ להישאר ללא מקור פרנסה וללא דמי אבטלה, שכן הסתיימו ימי האבטלה שלו.
לחלק לא קטן מהעובדים מגיע אמנם לקבל שכר במהלך תקופת ההודעה מראש ואף פיצויי פיטורים, (למעט עובדים שעבדו פחות מ-12 חודשים ברציפות, ושלהם לא מגיע אפילו לקבל פיצויי פיטורים), ובכל זאת, יש כאן התמודדות לא פשוטה.
יתרה מכך, נוצר כעת סיכון לא קטן לפגיעה במותג המעסיק. סביר להניח שעובדים רבים שישארו ללא פרנסה, יזדרזו לפרסם ברשתות החברתיות את העובדה שהם המתינו בסבלנות, הסתפקו בחלק מהמקרים בדמי אבטלה נמוכים משמעותית מהשכר שקיבלו רק כדי למצוא עצמם מול פיטורים.
אף שההחלטה על הפיטורים מתקבלת בדרך כלל על ידי מנהלי הכספים, הרי שמי שיתייצב כעת מול המפוטרים יהיו אותם מנהלי משאבי אנוש שעמלו כה רבות על גיוסם ועשו מאמצים רבים לשמור על מחוברותם לארגון.
ומכאן נובע גם האתגר השני שניצב מול מנהלי משאבי האנוש: במבט קדימה אל מעבר לתקופת המשבר, הם יאלצו להשקיע מאמצים בצמצום ככל האפשר של הפגיעה במותג המעסיק.
יהיה עליהם להתמודד כעת עם הסוגייה, איך ניתן לבצע את הפיטורים במינימום פגיעה בעובד, כדי לא לאבד לחלוטין את האופציה לשוב ולגייסו בעתיד.
בנושא זה כדאי ללמוד מהתנהלותן של חברות הייטק רבות בתקופת המשבר של 2008. באותה עת נאלצו חברות הייטק רבות לפטר שיעור ניכר מעובדיהן.
אבל במקום להסתפק בשימוע כדין, הודעה מראש ופיצויי פיטורים, מנהלי משאבי האנוש וגם המנכ"לים עצמם של אותן חברות, השקיעו זמן ומאמצים בניסיונות למצוא עבודה חלופית לעובדים שהם נאלצו לפטר בעל כורחם.
בכל גל פיטורים ארגנה החברה למפוטרים פגישות על חברות השמה במשרדי החברה.
במקביל, מנהלי החברה ציידו את העובדים בהמלצות חמות בכתב ובעל פה, ובחברות לא מעטות, היו מנכ"לים שיזמו שיחות טלפון עם מנכ"לים של חברות אחרות, והמליצו על העובדים שהם נאלצים לפטר.
במשבר הנוכחי יהיה קשה יותר למצוא חברות שמגייסות עובדים, בפרט כאלה שמגייסות עובדים לתפקידים דומים לאלה שהיו להם בחברה ממנו יפוטרו.
ולמרות זאת, יש חשיבות קריטית לכך שההנהלה הבכירה, ומנהלי משאבי האנוש בתוכה, יקיימו סיעור מוחות לגבי הסוגייה – איך ניתן לדאוג לעובדים שאיבדו את מקור פרנסתם ואיך לוודא שהם יוכלו להשתלב במהירות האפשרית בחברות אחרות שכן מגייסות כעת עובדים.
מהצד השני יש אתגר נוסף למנהלי משאבי אנוש – אתגר קליטת עובד חדש בתקופת הקורונה, על כך פרסמנו מאמר נפרד אותו תוכלו למצוא בקישור המצורף.
