תובנות גרטנר למשאבי אנוש 2018
מגמות עולם העבודה התנודתי של היום גרמו למהפך. בין אתגרים כגון: עובדים מרחוק, חוזי עבודה קצרים יותר ושינוי מתמיד במבנה צוותים, החיים האמיתיים השתנו לטובה בדרכים קטנות ועמוקות.
זה ברור ביותר, שהקלות במציאת המוצר המדויק שאתה רוצה, הבטחת מחיר משכנע ומשלוח לביתך בחינם, עברו ממצב של "נדיר", לחוויה יומיומית. ללא קשר לתעשייה, לקטגוריה או לגיאוגרפיה, ארגונים ברחבי העולם חשים לחץ על כל צעד ושעל כדי לעמוד בציפיות גבוהות יותר, לעתים קרובות נוכח חששות העלות האמיתית של הדברים.
להלן שלושת התובנות העיקריות שפרסם גרטנר למשאבי אנוש בשנת 2018:
מה שלמד הלקוח הופך במהירות לנורמה לעובדים במקום העבודה
כפי שמתברר, הציפיות לא רק עולות כסף אלא גם לעתים חסרות גבולות. מה שלמד הלקוח הופך במהירות לנורמה לעובדים במקום העבודה.
בדומה ללקוחות, לעובדים כיום יש ציפיות גבוהות יותר מכל דבר, החל מפיתוח הזדמנויות ותכניות הטבות ושכר. ומצידם, גם ארגונים הגבירו את הציפיות של העובדים. לדוגמה, הם מצפים מהם לאמץ שינוי ארגוני מתמיד, להיות יותר "דיגיטליים" ולקחת על עצמם יותר אחריות במבנים ארגוניים שטוחים.
באלפי השיחות שערך ה- CEB, כיום גרטנר, בשנה שעברה ברחבי העולם, התגלה הניווט בציפיות עובדים גבוהות כעניין מרכזי.
יצירת תרבות ארגונית שמבצעת
תרבות היא אחד הנושאים החשובים ביותר שנדונו, וארגונים מצופים להשקיע ולספק יוזמות תרבות. אבל למרות שלרוב החברות עכשיו ישנן הוצאות של יותר מ -2,000 דולר לעובד על פעילויות ניהול התרבות, רק 3 מתוך 10 מנהיגי משאבי אנוש בטוחים כי לארגונים שלהם יש את התרבות הנכונה במקום העבודה עבור יעילות הביצועים העסקיים העתידיים.
הגישה הטובה ביותר לארגונים היא לעבור מתרבות ממוקדת-אנשים לאסטרטגיה ממוקדת-תהליכים
הסיבה לכך היא שפעילויות ניהול התרבות הטיפוסית מסתכמת בכבדות על שינוי היבט כלשהו של העובדים. לדוגמה, רוב החברות מתקשרות תכונות רצויות לעובדים ושואלות מנהיגים בכירים לגבי מודל התרבות שהם דורשים. אך ההשפעה הגדולה ביותר על התרבות במקום העבודה היא כאשר מנהלים בכירים מדגישים את התכונות הללו: כיצד הם מנהלים תהליכים עסקיים, אשר מעטים מהם עושים בפועל.
הגישה הטובה ביותר לארגונים היא לעבור מתרבות ממוקדת-אנשים לאסטרטגיה ממוקדת-תהליכים. יצירת תהליך שיבטיח שהעובדים יבינו את התרבות, ולצייד אותם ע"מ ליישם תרבות העבודה היומיומית שלהם, מצריך מנהיגים שיעצבו תהליכים התומכים בתרבות זו.
חברות שמבצעות שינויים אלו יכולות להגיע ליישור גבוה של כוח עבודה ותרבות, וכתוצאה מכך עלייה של כ- 9% בביצועי ההכנסות ועלייה של כ- 22% בביצועי העובדים.
התאמה אישית של אימון שתהדהד עם העובדים
הסוג הטוב ביותר של מנהלים משמשים כ"מחברים", כדי להתאים בין העובדים ובין תכניות הפיתוח והאימון המתאים להם ומהדהד עם שאיפותיהם. יש לייעד כוח צוות לפיתוח עמיתים ועובדים שיקיים שת"פ עם אנשי קשר חדשים כדי להרחיב את הרשתות שלהם ואת החוויות.
ארגונים שרוצים שהמנהלים שלהם יניבו ביצועים טובים יותר של צוותים מבלי להרחיק את העובדים, חייבים להעביר את המיקוד שלהם לפיתוח מנהלים כאלו ברחבי החברה.
