שירלי ליאור, בעלת חברת IMOKO לייעוץ ארגוני, נשאה הרצאה מרתקת בכנס פיתוח למידה שהתקיים ב-26 במרץ. במסגרת ההרצאה, שמשכה אליה מאות אנשי משאבי אנוש ומנהלי הדרכה, הציגה ליאור את סוגיית המחוברות Engagement – מה משמעותה, תפקידה ואיך מביאים את הארגון ואת העובדים לרמת מחוברות גבוהה ביותר לטובת שני הצדדים.
סיקור הרצאתה של שירלי ליאור:
שירלי ליאור: "אני כילדה חוויתי את נושא השייכות לארגון מתוך זה שהלכתי לבקר את אבא שלי בעבודה. אבא שלי עבד בחברת IBM. אני זוכרת שהייתי מגיעה לבניין משרדים גבוה בתל אביב ושאז היה נהוג ללבוש עניבות לעבודה. אחת ההתרגשויות שלי בתור ילדה הייתה לבחור לאבא שלי את העניבה שתתאים לו לבגדים. אני זוכרת את IBM מהריחות, מהשפה שבה אנשים בעבודה דיברו, מאירועי החברה, מהטקסים…
"כל אחד מגיע לארגון עם תפישות משלו, עם נקודות השקפה, מרקע אחר.. ברגע שמייצרים את השפה האחידה הזו, אפשר ליצור מחוברות לארגון. ברגע שנייצר שפה משותפת ותרבות משותפת, נוכל לדבר באותה שפה ונוכל למדוד גם את המחוברים הארגונית."
מה זה ארגון? לשיטת שירלי ליאור, המלווה חברות רבות במשק בתהליכי פיתוח ארגוני ולמידה, ארגון זה למעשה קבוצה שמתקדמת קדימה. העובד המחובר יוכל להתקדם קדימה יחד עם הקבוצה שלו. בספורט קבוצתי רואים בבירור שכשאחד מהקבוצה מרגיש חזק, ההתקדמות האישית שלו היא לצד הקבוצה. אם אחד הרוכבים איטי, שונה מהקצב.. הוא יפגע בקבוצה. לכן חשוב למצוא את המחוברות בין העובד לקבוצה. הארגון מתגמל את העובד לטובת השייכות והמחוברות.
נעשו לא מעט מחקרים בתחום המחוברות הארגונית והשפעתה על הארגון בשורה התחתונה. אחד המחקרים (שבו לקחו חלק 64 ארגונים) מדד את הקורלציה בין הכנסות השנתיות בשורה התחתונה לרמת המחוברות. במחקר נמצא כי בארגונים שבהם הרוב המשמעותי של העובדים היו מחוברים, ההכנסות גדלו מידי שנה פי שניים לעומת ארגונים שבהם העובדים היו פחות מחוברים. במילים אחרות מחקרים מראים לנו פעם אחר פעם שככל שאנשים עובדים יחד טוב יותר כקבוצה, כך הם יכולים להתקדם מהר יותר ולהצליח יותר. אז איך יוצרים את הקו האחיד הזה שמאפשר לכולם לעבוד יחד?
שירלי ליאור: "אנשים מגיעים לארגונים מרקע אחר, מתפישות אחרות… עוד בתקופת מגדל בבל, כל אחד שהגיע דיבר בשפה אחרת ולכן זה לא התקדם. צריך לייצר שפה משותפת כך שברגע שראש הארגון נותן הנחייה, כולם מבינים בדיוק למה הוא מתכוון, ואז אפשר להגיע למטרה. לשם כך אנחנו צריכים "לייצר מנגנון עוקף פרדיגמות".
איך יוצרים בארגון מנגנון עוקף פרדיגמות?
אנחנו כארגון יכולים ליצור שפה אחידה שתגדיר "בבירור" מה מצופה מעובדים והשונות כמעט שלא קיימת, אם כי כל אדם הוא אינדיבידואל. כשיש שפה אחידה, היא מגשרת על הפערים. השפה האחידה היא מגנון שמבוסס על ערכים חשובים מאוד ומטרות עיקריות בארגון. זה הבסיס, עמוד התווך של הארגון. שפה אחידה משמע גם שהעובדים מבינים לא רק את מה שמצופה מהם לעשות, אלא גם את המקום והמשמעות שלהם כחלק ממטרה כוללת.
אשפר להגיע למחוברות רק כאשר מחשבה אמירה ומעשה נמצאים בהלימה, קרי כשחושבים משהו מדברים ועושים אותו דבר. במצב הזה ההתקדמות מהירה, יש יעילות, מגיעים למטרות מהר יותר. לדוגמה: מנהלת צעירה בחברת ניקיון בפינלנד החליטה שאם העובדים מרוצה, גם הלקוח יהיה מרוצה. כחלק מהתפישה שלה, ששביעות רצון העובד היא במרכז והיא מהווה ערובה לכך שגם הלקוח יהיה שבע רצון, המנהלת לקחה את כל העובדים והכשירה אותם בכל הרמות. היא לימדה אותם לעבוד עם השכל במקביל לעבודה עם הידיים. היא טענה שמיומנויות ניקיון, בניגוד לתפישה הרווחות, אינן מיומנויות נמוכות. אפשר להפעיל את הראש ולנסות לעבוד בצורה טובה ונכונה יותר דרך חשיבה. היא שלחה את העובדים שלה להכשרה. העובדים, שהרגישו שהשקיעו בהם, חזרו מרוצים… זו דוגמה לארגון שחשב, דיבר ועשה.
ישנם שלושה שלבים ליצירת שפה משותפת והטמעתה בארגון:
- יצירה ולימוד השפה. יצירת שפה נכונה שתתאים לכלל העובדים לארגון ללא קשר לגודל הארגון. היא חייבת להתאים להלך הרוח של הארגון. ערכים כמו מקצועיות או יעילות, מה זה אומר לי? איך העמית שלי רואה את הערכים הללו? איך המנהל שלי מגדיר אותם? האם כולנו מתכוונים לאותו דבר כשאנחנו אומרים "מקצועיות" או "יעילות"?
- אחרי שיצרנו שפה ברורה ואחידהצריך להטמיע אותה דרך דוגמה אישית. בוועדות ההיגוי יושבים אנשים ומחליטים על בניית השפה ועוברות להם בראש מחשבות על מה ימחיש את השפה. השלב הבא הוא להעביר לעובדים (עד אחרון העובדים בפס הייצור) את השפה האחידה בצורה ברורה.
- מדידת הצלחה. בשלב הזה עלינו לבדוק שכל עובד בארגון יודע מה זה אומר מקצועיות, יעילות וכל מילה אחרת שמרכיבה את השפה, והוא יימדד על סמך השפה שנקבעה בארגון.
Key Performance Indicator
עובד שמרגיש לא מחובר במקביל לצוות שירגיש לא מחובר – יוכלו לפגוע בארגון מתוכו. כשהעובדים לא מחוברים, יתקבלו נזקים שבשלב הראשון נוכל לטפל אבל בשלב מתקדם זה יהיה בלתי הפיך ברמת השירות, המוצר, הנראות שלנו מול הלקוחות וכיו"ב. לכן נרצה למדוד את המחוברות של העובדים שלנו, כדי לזהות אינדיקציות בזמן. לשם כך ישנה שיטת מדדים. אחת הדרכים לעשות זאת, כפי שהציגה ליאור בכנס, הינה לפרוס נתונים על גבי טבלת אקסל בתוך ספקטרום שנקבע מראש. כך נוכל לזהות את רמת השייכות והמחוברות של כל עובד לפי ספקטרום. אנחנו כארגון מחליטים מה הפרמטרים. הטבלה מודדת שביעות רצון העובד בארגון. הקריטריונים יכולים להיות בסיסים או ספציפיים כמו: עד כמה הארגון משקיע בך? עד כמה הארגון מנצל לטובתך את הרווחים? עד כמה אתה מרגיש שהארגון יכול לתרום להתפתחות האישית שלך בעתיד?
התשובות לשאלון יכולות להתקבל ב"כן" או "לא או בציון משוכלל (לדוגמה מ-1 עד 5). התשובה מול כל אחד מההיגדים נותנת סיכום. כך לדוגמה, עובד שהציון שלו ברמה הנמוכה ביותר הוא לא מרוצה שצריך לטפל לפני שיעשה נזק. עובד בחלק הגבוה ביותר הוא עובד מרוצה וטוב שצריך רק לשמר אותו. שירלי ליאור: "כשאני עובדת עם ארגונים, אנחנו בוחרים נקודות תורפה מאוד ספציפיות לארגון."
למה חשוב לנו שהעובד ירגיש מחובר?
אם אנחנו מסתכלים על פירמידת הצרכים של מאסלו, אנחנו רואים שמיד אחרי הצורך הבסיסי ביותר (אוויר, מזון, מים…) נמצא הצורך של האדם בביטחון ותחושת השייכות והערכה העצמית. כשהעובד מרגיש בטוח, אין עליו איום קיומי בעצם היותו שייך לארגון – הוא יהיה בטוח לתת מעצמו את המקסימום. התפקיד שלנו כמשאבי אנוש להביא את העובדים ואת הארגון למצב של מחוברות ברמה הגבוה ביותר. השלבים הבאים, אחרי תחושת הביטחון והשייכות, הם השלבים שבהם אנחנו מצפים מהעובד לעשות את המעל ומעבר. לא את מה שלשמו גייסנו אותו אלה הרבה מעבר וזאת לטובת התפתחות הארגון וההתפתחות האישית שלו – זה תמיד יהיה משולב יחד.
שירלי ליאור: "כשאני מדברת על מחוברות, אני מדברת על יחסים לטווח ארוך. כשנפתח עם העובד יחסים לטווח ארוך, כמו מערכות יחסים שלנו עם הילדים או של הצבא עם אנשי קבע,… יש עבודה משני הצדיים. יש ערבות הדדית. לא מפטרים את הילד עם הוא חוזר הביתה עם ציון נכשל במבחן בהיסטוריה. כשעובד עשה טעות, נלמד אותו, ניתן לו את הכלים להצליח. לא נפוטר אותו. זה ייתן לו את תחושת הביטחון והשייכות. משם תבוא המחוברות."
