ד"ר נחום פוספלד, בוגר תואר שלישי מהטכניון במדעי ההתנהגות והניהול ומומחה להנדסת גורמי אנוש וניהול ידע, מוביל את תחום שימור ידע פורשים מזה כעשור. הוא נחשב למומחה לאבחון ארגוני ולהובלת תהליך שינוי בארגון למטרת שיפור האפקטיביות הניהולית והתפעולית, תוך אינטגרציה של היבטי ניהול ידע, טכנולוגיה, משאבי אנוש, הנדסת גורמי אנוש, הדרכה והטמעה.
ד"ר פוספלד הינו שותף-מייסד ובעלים של חברת הייעוץ ארגו, העוסקת בליווי ארגונים בתהליכי שינוי למטרת שיפור האפקטיביות הניהולית והתפעולית. הייעוץ שאותו מספקת ארגו לארגון כולל התייחסות למדדים ה"קשים" שלו, המטופלים ע"י הדיסציפלינות של הנדסת תעשיה וניהול וטכנולוגיה, והמדדים ה"רכים" שלו המטופלים ע"י הדיסציפלינות של ניהול ידע, הנדסת גורמי אנוש (ארגונומיה) ומשאבי אנוש. ד"ר פוספלד: "בכל פעם שארגון יוזם מהלכים של שינוי במבנה הארגוני, בתהליכי העבודה, בממשקים, בהגדרות התפקידים, במערכות המידע וכיו"ב, הוא בעצם מתמודד עם תהליך של שינוי, ואף אחד לא אוהב שינויים. פרויקטים רבים אינם עומדים ביעדיהם בגלל חוסר אנרגיה ניהולית להתמודד עם אתגרי השינוי ולראות בהם הזדמנות גדולה לשיפור. מצב זה גורם לתופעות גלויות וסמויות של התנגדויות, חוסר מוטיבציה וחוסר שיתוף פעולה המסכנות מאוד את תהליך ההטמעה של השינויים הנדרשים בקרב העובדים והמנהלים. לפיכך, העיסוק במדדים ה"רכים" הוא קריטי להצלחת תהליכי שינוי בארגון, שלכאורה הם נראים כהנדסיים, מחשוביים או טכניים."
אחת ההתמחויות שלך, עלייה נדבר בריאיון, היא "שימור ידע פורשים". עד לא מזמן היה ברור שפורשים הם העובדים שמגיעים לגיל הפרישה החוקי. כיצד אתה מגדיר את המילה פורשים?
ד"ר נחום פוספלד: הפורשים המעניינים אותנו לצורך שימור ידע הינם רק אלה המחזיקים בידע נדיר (שאינו נמצא בידי עובדים אחרים בארגון), שאינו מתועד, והינו קריטי להמשך תפקוד תקין של הארגון. סוג אחד של פורשים אלה כולל עובדים שהגיעו לגיל הפרישה החוקי לגמלאות, ועומדים לעזוב את הארגון במועד ידוע מראש. סוג שני כולל עובדים אשר עומדים לעבור לתפקיד אחר במסגרת קידום או הסבה לתפקיד "רוחבי" אחר. סוג שלישי כולל עובדים הבוחרים לעזוב את הארגון לפני גיל פרישה לגמלאות, מסיבות שלהם.
באומרי "שימור ידע פורשים" חשוב לציין, כי תנאי הכרחי הוא שפרישת העובד מהתפקיד ו/או מהארגון נעשית ברוח טובה, תוך גילוי מוטיבציה מצדו לקחת חלק בתהליך שימור הידע הרלוונטי הנמצא ברשותו, בתהליך המתבצע בשיתוף עם מומחה מקצועי לכך.
מכיוון שארגונים, מטבעם, יכולים להיות דינאמיים מאוד בתנודתיות של העובדים, חשוב שלארגון יהיה נוהל קבוע אשר יבטיח שימור של ידע נדיר וקריטי כל אימת שמזוהה סיכון ל"זליגתו" מחוץ לארגון עקב אירוע פרישה. אני רוצה לציין כאן, שארגונים נוטים להדחיק את העובדה שהידע הנדיר והקריטי שהצטבר אצל העובד ויצר אצלו תובנות בעלות ערך – עלה לארגון הון. העלות מתבטאת בעלויות ישירות של קורסים, כנסים והשתלמויות, ובעיקר בעלויות עקיפות בגין משך הזמן שהעובד השקיע בלמידה (על חשבון עבודתו), וכן בשרשרת ארוכה של התנסויות, הצלחות וכישלונות במשימות השונות שביצע בארגון, ואשר יצרו אצלו לקחים ותובנות שתועלתם ברורה אך לעתים קשה מאוד לאמוד את ערכם. הון זה אבד לארגון עם פרישת העובד. זהו סוג של מחדל ניהולי-ארגוני שנמשך שנים רבות, וקיבל מענה רדוד ובלתי מספק לחלוטין בדמותו של "נוהל חפיפה", אשר נועד בעיקר כדי להשקיט את המצפון הניהולי אך ניסיון רב שנים מוכיח כי הוא אינו עונה על הצורך. בעידן הנוכחי של מערכות מידע ארגוניות מתקדמות ותודעת ניהול ידע הולכת ומתפתחת – אין יותר למחדל ניהולי זה הצדקה.
מיהם אותם פורשים שצריך לתפוס מהר, לפני שהם מגיעים לשער הארגון, כדי לשאוב מהם את הידע?
ברמת התהליך הארגוני, אנו עורכים בארגון תהליך מהיר ואפקטיבי של "סקר סיכונים לאבדן ידע פורשים". מטרת הסקר הינה למפות את הארגון ולענות על השאלה: מיהם בעלי התפקידים שאצלם קיים סיכון של אבדן ידע נדיר וקריטי לארגון בגין אירוע פרישה צפוי, אותו ניתן לזהות ברמת ודאות גבוהה? התהליך מתבצע בעזרת מנהלי משאבי אנוש והמנהלים המקצועיים. העובדים שזוהו כרלוונטיים הם היעד של תהליך שימור ידע פורשים ברמה הארגונית, ובהם כדאי להתמקד לפי סדר עדיפות מסוים.
היכן, בדרך כלל, נמצאים עובדים אלה בארגון?
במקומות שונים בעלי מאפיינים ייחודיים. למשל: עובד שסיפק שירות ברמת מורכבות גבוהה ללקוח גדול מעבר לים, ורק הוא בקיא בדרישות, במאפיינים ובקפריזות המיוחדות של הלקוח. פרישת עובד זה ללא שימור הידע הייחודי והקריטי שצבר ואשר סייע לו מאוד בביצוע עסקאות עם אותו לקוח – עלולה להוביל לאובדן הלקוח ולנזק כספי כבד. איש רכש בארגון שלמד להכיר לעומק במשך תקופה ארוכה, כתוצאה מכישלונות והצלחות, את היתרונות והחסרונות של ספקים שונים. עובד הבקיא ומנוסה מאוד בתהליכי אפיון ופיתוח חוצי ארגון, על הכשלים וההזדמנויות המסתתרים בהם. ויש עוד דוגמאות רבות לכך, לעתים מפתיעות ובלתי צפויות מראש, ולכן יש חשיבות בעריכת סקר הסיכונים לאבדן ידע פורשים בארגון.
כיצד משמרים ידע, המבוסס על זיכרונות וחוויות של עובד, לקראת עזיבתו את התפקיד?
לאחר שזיהינו את העובדים בארגון בהם כדאי להתמקד לצורך שימור ידע פורשים, אנחנו עוברים לשלב האישי, שבו יועץ מומחה עובד עם הפורש הספציפי על מיפוי הידע הרלוונטי שבו הוא מחזיק. כאן חשוב לציין שבניגוד לתפיסה של המדע הבדיוני – אין אנו מתיימרים לחדור למוחו של העובד ולנקז משם את כל הידע והניסיון העצום שצבר מתקופת לימודיו באוניברסיטה ועד עתה. כמו כן, תהליך שימור ידע לפורש אינו נעשה כדי לשמר ידע אותו אמור העובד לרכוש בלימודים פורמליים לתואר או לתעודה, המהווים הכשרה בסיסית פורמלית, או ידע המתועד כבר בנהלים, מדריכים למשתמש ומסמכים אחרים. בתהליך שימור ידע לפורש אנו מבקשים "ללכוד" רק את "הידע הפונקציונלי" הנדיר והקריטי הנמצא ברשות העובד, פרי ניסיונו הרב. פרטי ידע ומידע אלה עונים על שאלות כגון:
1. מהי מפת הקשרים הפורמליים והבלתי פורמליים של הפורש עם אנשי מפתח בתוך הארגון ומחוץ לארגון, בהם הוא נעזר על מנת לפתור בעיות, לקדם תהליכים וכדומה?
2. מהי מומחיותו העיקרית של כל אחד מאנשי המפתח הנ"ל?
3. מהי תרומתו העיקרית והייחודית של הפורש בצמתי החלטה קריטיים?
4. אילו המלצות ותובנות עיקריות יש לפורש, בכל אחד משלבי העבודה ו/או הנושאים בהם הוא וסק?
5. היכן מוקמים בארגון מסמכים ומאגרי מידע המכילים ידע חיוני ושימושי מאוד (במדיה דיגיטאלית, במדיה פיזית, בצילומים וסרטי וידיאו)?
6. מהם המאפיינים הבולטים והחשובים של הלקוחות העיקריים?
7. מה הקריטריונים החשובים ביותר לפיהם מודדים הלקוחות הללו את רמת השירות שהם מקבלים מהארגון?
8. מהם השיפורים העיקריים הנדרשים בתפקיד של הפורש, שלא הצליח להשיג עד כה?
9. מהן המשימות שנותרו פתוחות, ומומלץ מאוד לסיים אותן ללא דיחוי?
10. מהם הסיכונים העיקריים בתפקיד? האיומים העיקריים? ההזדמנויות העיקריות? החוזקות העיקריות?
ושאלות רבות נוספות.
התהליך עצמו אורך מספר פגישות עם העובד, הממונה עליו, קולגות וכפיפים שלו (אם יש). חשוב מאוד לזהות כיצד תופסים העובדים הסובבים את העובד הפורש את מומחיותו, באילו נושאים חוות דעתו תחסר להם, ולהתמקד בפגישות עם העובד הפורש בנושאים אלה. מספר הפגישות הנדרש תלוי ברמת המורכבות של העיסוק, וניסיוננו מראה כי קיימת שונות רבה מאוד בכך בין עובדים בתפקידים שונים.
בכמה שעות טובות של שיחה עם עובד מנוסה ומוערך בוודאי מצטבר ידע רב. מה עושים עם כל זה?
עורכים את החומר ב"תיק פורש", אשר קל להתמצא בו ולמצוא את המידע הנדרש. תיק הפורש יכול להיות תיק או קלסר פיזי, אשר נמצא אצל העובד אשר החליף את העובד הפורש. לחילופין – תיק פורש ממוחשב אשר שוכן בפורטל הארגוני, או במערכת ניהול הידע הארגונית. הכול לפי רמת המחשוב ורמת מערך ניהול הידע בארגון.
חשוב לציין כי התועלת הגלומה ב"תיק פורש" לארגון אינה מסתיימת כאן, בתיק שיעמוד לרשות העובד המחליף את העובד הפורש. חלק מהתובנות וההמלצות שזוהו במסגרת התהליך עם העובד הפורש מתורגמות לפעולות ארגוניות חשובות, כגון:
• כתיבת נוהל חדש או עדכון נוהל קיים.
• כתיבת חוברת הדרכה חדשה בנושא מסוים או עדכון חוברת קיימת
• שינוי מסוים במערכת המידע התפעולית שחשיבותו הובררה במסגרת התהליך.
• שינוי בהגדרת תפקיד.
• שינוי בדרישות המיון לקליטת עובדים לתפקיד של העובד הפורש, בתהליך הכשרתו, ועוד.
פעולות אלה מבוצעות, כמובן, לאחר קבלת החלטה ע"י המנהלים המתאימים בארגון.
מה באמת תפקידו של העובד המחליף את העובד הפורש בתוך כל התהליך שתיארת?
העובד הנכנס לתפקיד, במידה והוא ידוע וכבר נוכח בארגון במועד ביצוע התהליך, יכול למלא בו תפקיד חשוב מאוד, ואני ממליץ מאוד שכך יהיה. יש יתרון רב מאוד לכך שהעובד המחליף ישפיע על הנושאים בהם יעסוק תיק הפורש, בהתאמה לצרכי הידע הספציפיים שלו. רצוי שתיערך פגישה בין היועץ לשימור ידע לבין העובד המחליף, על מנת לזהות את פערי הידע והניסיון בין העובד המחליף לעובד הפורש. בהתאם לכך ניתן יהיה לנתב את התהליך כך שיענה על צרכי העובד המחליף. בהמשך – רצוי שהעובד המחליף ישתתף בלפחות חלק מהפגישות עם העובד הפורש, ויסייע למקד את הדיון בסוגיות החשובות לו.
ועכשיו נשאלת השאלה הקשה והכואבת: ברור שהידע והמידע הנאספים בתהליך שימור ידע לפורש מהווים נכס חשוב מאוד לארגון. איך מוכיחים למנכ"ל שכדאי לו להשקיע בכך?
ארגונים יודעים שידע של עובדים הוא נכס, והם מודעים לכך שהתחלופה והפרישה של עובדים כרוכות באובדן של ידע בעל ערך. אולם, נכון שלעתים קשה לראות את הערך הממשי / הכספי של תהליך שימור הידע.
היום אנחנו יודעים יותר לכמת את התועלת הזאת למדדים כמותיים, כגון קיצור משך הזמן הנדרש לעובד המחליף להגיע לרמת תפקוד דומה לזו של העובד הפורש, מניעת עלייה בשיעור הטעויות, שמירה על שביעות רצון הלקוחות ועוד.
חישבו על ארגונים גדולים כמו בנקים, חברות ביטוח, חברות טכנולוגיות גדולות או חברות תעשייתיות, בהן מנהל רכש חדש יחליט להזמין סחורה או שירותים מספק, שמצטיין בתחומים מסוימים אך חלש מאוד בתחומים אחרים, ומספר שנים קודם כבר גרם נזק לארגון אשר בקושי רב "הוחלק מתחת לשטיח". חישבו על פקיד חדש במחלקת סחר חוץ בבנק, שנאלץ להתמודד עם עסקה בינלאומית מורכבת עבור לקוח גדול ותובעני בחו"ל, מבלי לדעת על דרישותיו המיוחדות של הלקוח, ולגרום לנזק בלתי הפיך במערכת היחסים עם הלקוח. ויש לכך עוד דוגמאות רבות בארגונים במגזרים השונים של המשק.
בכל ארגון, קטן, בינוני או גדול, קיימים מספר אנשי מפתח בדרגים השונים, המרכזים אצלם ידע ייחודי, נדיר וקריטי להמשך התפקוד השוטף והתקין גם לאחר פרישתם מהתפקיד. חוסר התייחסות ניהולית לסוגיה של שימור הידע שלהם לפני פרישה והדחקתה – אינם פותרים את הבעיה, אלא דוחקים אותה לפינה מוסתרת. אולם קיימת הסתברות גבוהה יחסית שנזק יתרחש ויגבה את מחירו הגלוי ו/או הסמוי. לפיכך, אני ממליץ בחום להנהלת כל ארגון לתת את הדעת על כך, ולפתח, למסד ולהטמיע בארגון תהליכים ונהלים אשר יתנו מענה לצורך זה.
רוצים ללמוד איך לנהל את הידע בארגון? איך לשפר את התקשורת בין העובדים, ההנהלה ועם העובדים הפורשים? הירשמו עוד היום לכנס השנתי למשאבי אנוש 2015. לפרטים והרשמה יש ללחוץ כאן
