"ארגונים שואפים לתגמל את המצטיינים על הצטיינותם על מנת לעודד ביצועים גבוהים. לכן, תוכניות תגמול רבות מבוססות על הסוגיה הדנה בשיטות למדידת ביצועי עובדים", דברים אלה אומרת טלי עצמון, מנכ"לית חברת דולב הדרכה ויעוץ, בשיחה עם HRus לקראת כנס שכר והטבות שיערך ב-18 באוגוסט בכפר המכביה. בכנס תישא עצמון הרצאה בנושא תגמול בגין ביצועים. "הארגון רוצה לחלק את התקציב באופן שמתגמל את העובדים שהביאו לתוצאות הטובות ביותר, ובעת ובעונה אחת, להשאר במסגרת התקציב ולא לחרוג ממנה". מסבירה עצמון. "כדי לעמוד באתגר הזה, עליו למצוא את שיטת התמרוץ והתגמול היעילה ביותר עבורו".
איך מודדים ביצועי עובדים?
"יש כמה שיטות למדידת ביצועים. שיטה אחת היא על פי ציוני הערכה. במסגרת תהליך של הערכת עובדים, נדרשים המנהלים לתת לעובד ציון או הערכה מילולית. כאן באה לידי ביטוי אחת הדילמות בנושא הערכת עובדים: האם לייצר או לא לייצר התפלגות כפויה של ציוני הערכה; האם לדרוש מהמנהלים התפלגות ציוני הערכה כפויה על פי אחוזי דירוג קבועים מראש, או לתת להם מרחב שיקול דעת ללא התפלגות כפויה. שיטה אחרת היא תגמול בגין יעדים (כלומר, בגין השגת יעדים) שנקבעו מראש. שיטה זו הינה מורכבת יותר, שכן היא דורשת מהמנהל להגדיר יעדים מדידים ורמת ביצוע נדרשת. יש להגדיר את נוסחת התגמול בגין הגעה ליעד, הגעה לסף התחתון המזכה בתגמול ובגין ביצועים מעבר ליעד.
עצמון מסבירה, כי "אחת הדילמות העיקריות שעומדת בפני הארגון היא אילו דיפרנציאציות (הבחנות) מעוניין הארגון ליישם בהתאם לרמת הביצועים. האם הוא רוצה להעניק בונוס בגובה משכורת אחת בגין ציון טוב בהערכת ביצועים, ובונוס שווה ערך למשכורת וחצי בגין ציון מצטיין? או האם הוא מעדיף להעניק למצטיינים בונוס השווה לשלוש משכורות. ברגע שיש הבחנה מהותית, והתגמול למצטיינים גבוה משמעותית מהתגמול לשאר העובדים, משדר הארגון שמצויינות זה ערך שהוא מוכן לתגמל עבורו. הדילמה נובעת מכך שבתקציב נתון, העובדים שביצועיהם נמוכים יותר, יקבלו פחות כסף או לא יקבלו כלל. כי הרי כפי שצויין קודם לכן, התקציב מוגבל".
בהרצאתה בכנס תדגים עצמון שיטות עבודה לחלוקת התגמול בהתאם לביצועים, ותספק דגשים תאורטיים ודוגמאות מעשיות איך מבצעים את חלוקת תקציב התגמול, בהתאם לאסטרטגיה של הארגון בנושא מצוינות. כמו כן תדבר עצמון על המגמות בעולם בנושא הדילמה לגבי התפלגות כפויה לציוני הערכת עובדים.
איך מונעים מצב של פרוטקציה, והענקת בונוס לעובדים רק בשל קרבתם האישית למנהל?
"ברגע שיש יעדים מדידים, התהליך מוגדר וברור", מדגישה עצמון. "כאשר היעדים מדידים, אמות המידה מבוססות על הישגים אמיתיים ולא אינטואיציות או יחסים אישיים. הצבת יעדים היא אמנות בפני עצמה ודורשת תשומת לב ניהולית. יתרה מכך, אף שהשאיפה היא להציב יעדים כמותיים, הרי שלא בכל התפקידים קל להציב יעדים כאלה. לפעמים צריך להתבסס על יעדים איכותיים, או לחלופין, להפוך יעדים איכותיים לכמותיים.
"בפרויקט גדול, לדוגמה, ניתן לחלק את התקדמות הפרויקט לאבני דרך, ובמקום להגדיר את השלמת הפרויקט כהצלחה, תוגדר השגת אבני הדרך במועד שנקבע מראש כהצלחה. עם זאת, יש עדיין תפקידים בהם קשה מאד להגדיר יעדים כמותיים, כמו למשל יועץ משפטי או מנהל כספים.
"בכל מקרה, כדי שתהליכי ההערכה והענקת הבונוס יהיו יעילים, הם חייבים להיות אמינים. צריכה להווצר בארגון אווירה שבה כל עובד מאמין שתהליך מדידת הביצועים הוגן. ברגע שהעובדים יאבדו את האמון, הארגון יפסיד את הכלי הזה. המטרה המרכזית של תוכנית התמרוץ הזו, היא להגביר את מוטיבציית העובדים להשיג ביצועים גבוהים ובכך להגיע לתוצאות שהארגון שואף להגיע אליהן. ברגע שמדידת הביצועים, שהיא החוליה החשובה בשרשרת, תחסר, ולא תשמר ההלימה בין ביצועים לתגמול, הארגון לא ישיג את הגברת המוטיבציה של העובד, ומטרותיו לא יושגו".
למידע נוסף והשתתפות בכנס שכר והטבות – לחץ כאן!
