טכנולוגיות חדשות ומתקדמות, מוצרים חדשניים, המעבר לגלובליזציה, כל אלו ועוד מצריכים מארגונים להשתנות בקצב קבוע. על מנת להתמודד היטב עם שינויים אלו, יש לנהל אותם בצורה מקצועית מתקדמת.
מבחינת שינויים ארגוניים, ישנם שלושה מכשולים ניכרים ובולטים. הראשון הוא עייפות ושחיקה. אנשים בארגון העומד בפני שינויים, נשחקים ביתר קלות למול ההכרח להתאים את עצמם שוב ושוב. המכשול השני הוא לשמור על המוטיבציה – ארגונים שפתחו מוצר חדש למשל שעומד לפרוץ את השוק ולקחת אותם גבוה, נמצאים בפני בירוקרטיה ורגולציה המכבידים על התהליך. לעיתים זה לוקח חודשים ואף שנים עד לאישור המוצר. בדרך העובדים ומנהלי הארגון עשויים לאבד את המוטיבציה וההתרגשות בפיתוח והתאמת המוצר אל השוק. המכשול השלישי הוא הבנת השינוי. לא תמיד ארגונים מצליחים להעביר לעובדיהם את מהות השינוי ומה נדרש מהם, דבר אשר עשוי לפגוע באופן משמעותי בתהליך השינוי הארגוני.
להלן כמה עקרונות מנחים לניהול שינוי ארגוני בצורה אופטימלית:
תרבות הארגון
במקרה של שינויים ארגוניים, לתרבות הארגונית יש חלק מהותי בהצלחת הטמעת השינוי או בכישלונה. תרבות הארגון היא הכל, היא ליבת הארגון והיא הלב הפועם שלו. תרבות ארגונית הדוגלת בשקיפות ובשיתוף העובדים, תשקף לעובדים ותשתף אותם בשינוי הארגוני העתיד לבוא, על כל משמעויותיו והיבטיו. בדרך זו העובדים יבינו מראש וידעו מה עליהם לעשות בפועל. השיתוף והשקיפות ממגרים את החשש הטבעי של העובדים משינויים, ומאפשרים להם להבין כיצד השינוי אמור להשפיע עליהם ואולי אף להבין כי אין לו כמעט השפעה על חיי היום יום שלהם. הדבר מקל מאוד על ההערכות וקבלת השינוי בצורה אפקטיבית.
להתחיל מלמעלה
עקרון נוסף בניהול נכון של שינויים ארגוניים, הוא עקרון ההתחלה מלמעלה. את קבלת השינוי, הבנתו, הטמעת תהליכי השינוי ואופי הביצוע, כל אלו צריכים להיעשות בדרגים הבכירים של הארגון. המנהלים, הנתמכים ע"י המנכ"ל, הם אלו שצריכים לקבל ולנהל את השינוי תחילה. עליהם להסכים ולקבל את השינוי הנדרש ולאפיין במסמך מפורט את הדרכים הייעודיות להטמיע אותו. רק לאחר שכל השינוי מנוהל היטב, ניתן להתחיל לספר ולשקף אותו לעובדי הארגון.
מעורבות דרגי הביניים
למנהלים בדרגי הביניים ישנה השפעה משמעותית על אופי הטמעת השינוי ועל מידת הצלחתו.
המתכננים האסטרטגיים הנמצאים בפסגה, לעתים קרובות אינם לוקחים בחשבון את המידה בה מנהלים בדרגי הביניים ובחזית, יכולים להשפיע על קליטת השינוי בארגון. אנשי הפרונטליין נוטים להיות מאגר עשיר של ידע והבנת התקלות הפוטנציאליות שעלולות להתרחש, מהן הבעיות הטכניות והלוגיסטיות איתן יצטרכו להתמודד וכיצד לקוחות עשויים להגיב לשינוי. בנוסף, המעורבות שלהם תסלול את הדרך עבור יוזמות שינוי מורכבות, ואילו ההתנגדות שלהם תהווה קושי משמעותי בהטמעת השינוי הארגוני.
נימוקים רגשיים לשינוי
יש לשלב את הנימוקים הרציונליים והרגשיים לשינוי, גם יחד. מנהיגים לעתים קרובות יספרו על השינוי מההיבט העסקי, האסטרטגי והכלכלי, וישכחו פעמים רבות לגעת בפן הרגשי אמוציונאלי של השינוי שהוא מהווה מוטיבציה ומניע ואין לוותר עליו.
אנשים נענים טוב יותר לקריאות לפעולה הפונות אל ליבם ואל דעתם, מה שגורם להם להרגיש שהם חלק ממשהו תוצאתי וגם להם יש השפעה.
תקשורת
על מנת לייעל את תהליך השינוי ככל האפשר, יש לשים דגש רב על התקשורת הפנים ארגונית. על המנהלים הבכירים לדבר עם מנהלי הביניים, על מנהלי הביניים לשקף את הדברים לעובדים. ככל שהתקשורת תהיה פתוחה ואותנטית יותר, כך החשש מפני השינוי ימוגר ביתר קלות. אנשים מתקשרים משתפים פעולה אלו עם אלו, מה שתורם משמעותית לקבלת השינוי המיוחל.
