אם התקופה של תחילת שנות האלפיים מאופיינת כתקופה שבה החלו להראות הניצנים הראשונים של מגמת המיזוגים והרכישות, והשוק כולו עמד פעור פה ומלא חששות, נוכח המיזוגים בין חברות הענק הגדולות בעולם (בעיקר בענף התקשורת), ליצירת תאגידי ענק בסדרי גודל של מפלצות, הרי שבתחילת העשור הנוכחי ניתן לראות שתופעת המיזוגים והרכישות כבר הפכה למהלך העסקים הרגיל.
למעשה, תופעת המיזוגים והרכישות הפכה להליך שגרתי בחיי התאגידים כיום. כתוצאה מכך, נוצר צורך בסוגים חדשים של מקצועות, תחומי התמחות וכישורים, במחלקות משאבי אנוש.
הסיבה לכך היא שההון האנושי, בין אם הוא רוצה בכך או לא, ניצב במוקד ההתרחשויות. כלומר, העובדים הם אלה שיקבעו אם הרכישה או המיזוג הצליחו או שיכשלו.
כאן המקום להדגיש, כי רכישת חברה על ידי חברה אחרת, או מיזוג בין שתי חברות עלול להיות חוויה קשה ואף טראומטית עבור העובדים.
יש כמה מכשולים שמנהלי משאבי אנוש אחראים על ההתמודדות איתם, כאשר הצלחה או כשלון בהתמודדות עם אתגר זה, נמדדים באופן ישיר בהצלחתו או בכישלונו של מיזוג שתי חברות, או מיזוג החברה הרוכשת והנרכשת – בטווח של כשנה או שנתיים מסגירת העסקה.
הנה 2 משימות מאתגרות בנושא מחוברות עובדים – במהלך המיזוג או הרכישה, ולאחריהם – שניצבות בפני מנהלי משאבי האנוש:
1 אחת המשימות היא ליצור חיבור טוב שיצור שיתוף פעולה פורה בין עובדי החברה הרוכשת לעובדי החברה הנרכשת (או בין עובדי שתי החברות השותפות למיזוג).
לחבר בין עובדים בתפקידם משרדיים, כלומר, עובדים שעובדים כל היום מול המחשב, הוא משימה מאתגרת ביותר.
אבל המשימה המאתגרת אף יותר, היא לחבר בין עובדי ייצור של שתי החברות במיזוג, ועובדים בתפקידים אחרים, שקשה יותר להגיע אליהם, כמו למשל אנשי מכירות ושיווק.
לכן, האתגר הראשון שמנהלי משאבי האנוש צריכים להתמודד איתו בעסקאות של מיזוגים ורכישות הוא: איך ליצור מחוברות, נאמנות ומעורבות עובדים שנמצאים רוב זמנם במפעל, בקווי ייצור.
זאת, לאחר שבמשך שנים ארוכות הם הורגלו לעשות תפקיד מאוד ספציפי, בדרך מאוד מוגדרת וספציפית, ולעבוד עם אנשים מאוד מסויימים, ותוך היררכייה מאוד ברורה בין העובדים והמנהלים.
2 אתגר מסוג אחר הוא התמודדות עם חיבור בין עובדים של חברות גלובליות ויצירת מחוברות עובדים עבור כל העובדים, בכל העולם ובכל הסניפים.
מדובר על הצורך לחבר את כל העובדים – של שתי החברות השותפות למיזוג, הממוקמים בכמה מדינות, ולעיתים אף בכמה עשרות מדינות, ומפוזרים בסניפים רבים – לארגון הממוזג החדש.
חיבורם לארגון דורש לא רק לעמוד במשימה של יצירת מחוברות, מעורבות ונאמנות עובדים לארגון הממוזג עצמו, אלא גם לחבר אותם בינם לבין עצמם, ואף לחבר אותם לחזון המשותף (החדש), לגאוות יחידה חדשה (בארגון המשותף), לרשימת ערכים חדשה המשותפת לשתי החברות, ועוד.
לאור כל זאת, חשוב ביותר לערב את מנהלי משאבי האנוש כבר בשלבים הראשונים של רקימת עסקת המיזוג (או הרכישה), שכן מקבלי ההחלטות חייבים לקחת בחשבון שיקולים חשובים מסויימים הנוגעים ישירות לביצוע הבדיקה ההדדית של החברות השותפות במיזוג.
להלן 4 השיקולים הקריטיים שכל חברה, ובעיקר כל מנהל משאבי אנוש, חייבים לקחת בחשבון בעסקאות של מיזוגים ורכישות:
1 טרם סגירת העסקה למיזוג או רכישת חברה יש להגדיר סדרי עדיפויות בתחום משאבי האנוש, בנוסף לסדרי העדיפויות העסקיים.
2 יש להגדיר אסטרטגיות משאבי אנוש מרכזיות, כולל תכנון התקשורת הפנים ארגונית.
3 יש לתכנן מראש ולקחת בחשבון שיקולים בנושא משאבי אנוש, לגבי כל אחד משלבי הביניים במיזוג.
4 יש לשקול היטב את תפקידי המנהלים בחברה הממוזגת, בעיקר את תפקידי המנהלים שלאחר המיזוג יצרו כפולים.
