כיצד יוצרים מוטיבציה על ידי תגמול הוגן על הישגים תוך כדי הגנה על החברה? תוכניות תגמול משתנה מציעות נוסחאות שרואות הן את צד ההנהלה והן את צד העובד ומביאות את העובדים בכל הדרגים למצב שבו הם נהנים מהקשר בין תשלום לביצועים.
במודל התגמול הכולל יש מרכיב קבוע שהוא השכר (compensation) ומרכיב משתנה. המרכיב המשתנה כולל תוכניות לטווח הקצר, שנמשכות עד שנה אחת והכלי המרכזי בהן הוא תמריצים; ותוכניות לטווח הארוך, הנמשכות שלוש עד חמש שנים ואחד הכלים המרכזיים בהן הוא שוק ההון. עצמון הסבירה בהרצאתה, שהתמקדה בתוכניות לטווח הקצר, שהמטרה היא ליצור מצב של מנצחים בלבד, גם עבור הארגון וגם עבור העובד. כחלק מתוכנית ההטבות, הארגון מגדיר לעובדים במה להתמקד תוך התחשבות בתרבות הארגונית. "רוב היצירתיות בתחום התגמול מתרכזת במאפייני השכר המשתנה" אמרה עצמון.
עצמון מנתה את מאפייני השכר המשתנה:
- דרך התוכנית מגדירים מטרות
- אין התחייבות לטווח הארוך
- התוכנית מממנת את עצמה – אם החברה מרוויחה, הרווח מחולק לעובדים על פי נוסחה כלשהי
- התגמול ניתן על פי מתודולוגיה, שיקול דעת של מנהלים והגעה ליעדים
- נוצר קשר בין תשלום לביצוע, מה שמכונה pay for performance –
חשוב שקשר זה יהיה פשוט ואחת הדרכים להבטיח זאת היא לא להעמיס יותר מדי יעדים על העובד.
"נדרש תחכום בעיצוב התוכנית" ציינה עצמון. העובד צריך לדעת שבשביל מרכיב השכר המשתנה עליו להתאמץ יותר. התוכנית צריכה להיות מאתגרת מחד ומתגמלת מאידך, אך לא קשה מדי ותגמול זעום לא יביא תועלת. התנודתיות צריכה להיות סבירה. בתוכנית אפקטיבית לעובד חייבת להיות השפעה על התוצאות, ומשמעות הדבר שהתגמול נקבע לא רק על סמך הממדים הפיננסיים של הארגון, אלא גם על סמך הישגיו האישיים של העובד.
מודל התגמול המשתנה מושתת על עיקרון של סיכון עם הזדמנות. יש תגמול מטרה שעל פיו נוצר תכנון התשלום, שכולל גם התייחסות להישגי יתר. הסיכון מבטא את שכר הבסיס ביחס לממוצע בשוק והסיכוי הוא גודל המרכיב המשתנה. חברה שבה שכר בסיס נמוך יחסית אבל תגמול משתנה גבוה, היא כזאת שבה מבחינת העובד יש סיכון גדול וההזדמנות גדולה. חשוב להבחין בין תמריץ לבין בונוס. התמריץ הוא תגמול שניתן כנגד יעדים מוגדרים מראש ואילו בונוס ניתן בדיעבד כאות הוקרה לעובד שהצטיין בתום תקופה או שנה.
אז מה מודדים בתוכנית תמריצים?
לתוכנית תמריצים יכולה להיות כמה צורות שמורכבותן משתנה: חלוקת רווחים הפשוטה יחסית, MBO (ניהול על פי יעדים – management by objective), תגמול כתלות בציון הערכה, עמלות, שילוב בין תוכניות.
המדדים שעל פיהם נגזרים התגמולים צריכים להיות משמעותיים לארגון ויש להחליט האם מדובר במדד אחד לעובד או במדדים מרובים. ניתן לאזן בין מדדים פיננסיים לבין מדדים של תהליכים, צמיחה ולמידה, לקוחות ועוד וכן לאזן בין עבר ועתיד, כלומר בין הישגים שהניבו כבר פירות לבין הישגים של התפתחות מקצועית שצפויים להניב פירות בהמשך.
אם יש כמה מדדים, יש לקבוע מה יהיה משקלו של כל אחד מהם בחישוב סכום התגמול. עולה השאלה האם המדדים יהיו איכותיים או כמותיים מפני שיש תפקידים שקשה לכמת את ההישגים בהם. האם המדידה תהיה אבסולוטית או ביחס להישגים קודמים או להישגי מתחרים? האם המדידה תהיה ברמת החברה, ביחידה העסקית או הפרט? חברות רבות משלבות בין הרמות השונות ונותנות לכל אחת מהן משקל שונה.
לעיצוב תוכנית תמריצים כמה חלקים:
- הגדרת תנאי סף
- הגדרת תקציב
- הגדרת רף עליון להגנה מתשלום יתר למקרים שבהם ההצלחה אינה תלויה בעובד עצמו
- זכאות – מי זכאי להשתתף בתוכנית, האם גם עובדים חדשים? האם היא תכלול עובדים שמשתתפים בתוכניות אחרות?
- תדירות המדידה – ככל שהמדידה תכופה יותר והתגמול תדיר יותר, האימפקט חזק יותר
- מדידה רצופה – עם תגמול לכל הישג, או מדידה במדרגות.
- נוסחת התגמול. לדוגמה: סיכוי של 60% עד 80% לעמוד ביעד, סיכוי של 90% לעבור סף תחתון וסיכוי של 10% להגיע למקסימום או לעבור אותו.
כיצד צריך להראות גרף תוכנית תגמול טיפוסית?
מתחת לסף התחתון אין תגמול. בין הסף לבין המטרה יש עלייה רציפה בקו התשלום ומעבר ליעד העלייה בקו התשלום חדה יותר, אך התגמול אינו עובר את ה-200% מזה שניתן להגעה ליעד.
מרכיב התגמול המשתנה משתנה בין העובדים: חלקו יהיה גדול יותר במשכורתם של בכירים, כי לעובד בכיר יש יותר השפעה על הישגים. בהנהלה המרכיב המשתנה יכול להגיע ל-30% לעומת 10% אצל עובדים בדרג נמוך.
אצל המנהלים המרכיב העיקרי בתגמול המשתנה הוא הישגי החברה ואצל עובדים בדרגים נמוכים יותר מרכיב ההישגים האישיים משמעותי יותר.
לגבי המרכיב האישי החברה צריכה להחליט איך מחולק תקציב התמריצים על פני סקאלת ציוני ההערכה. אם בעלי השכר הגבוה יקבלו ציוני הערכה גבוהים, העלות לחברה תהיה גבוה מדי והתוכנית תשתבש. נוסחאות מתאימות יבטיחו פריסה הוגנת של תשלום שימריץ עובדים להצטיינות תוך שמירה על מסגרת התקציב.
בהמשך הרצאתה פירטה והרחיבה טלי עצמון על שיקולים נוספים בבניית תוכנית תגמול משתנה וסקרה דוגמאות של תוכניות תמריצים וניהול על פי יעדים שמומשו בארגונים שונים – וזאת במטרה לתת למשתתפי הכנס כלים פרקטיים והשוואתיים ליישום תוכנית תמריצים בארגונם.
למידע נוסף על טלי עצמון, חברת דולב ייעוץ והדרכה או תמרוץ עובדים ראה גם: בניית תוכנית תגמול משתנה לארגון.
אנו ממליצים לקחת חלק בכנס הקרוב שלנו – הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – במטרה להינות מתכנים איכותיים ומקצועיים בדומה לתוכן המוצג כאן.
למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!
