נואית ברקוביץ
כשמנהל רוצה להעניק קומפלימנט לעובד מצוין לאחר שזה השני ביצע משימה בצורה יוצאת דופן, הוא אומר לו משהו בנוסח: "אם היו לי עוד 10 עובדים כמוך….". אז יש ארגונים שמסתפקים בפנטזיה על עוד 10 או עוד 100 או עוד 1,000 עובדים מצטיינים, אבל בפועל מסתפקים במה שיש ויש ארגונים שמגשימים את הפנטזיה ויוצאים למסע לחיפוש האח התאום של אותו עובד מצטיין. בז'רגון המקצועי יש לזה אפילו שם: פיצוח הקוד הגנטי של העובד המצטיין.
נואית ברקוביץ', מנהלת הגיוס בהוט, בחרה להציג לנו את המודל שפיתחה המחלקה שלה בשיתוף עם ההנהלה הבכירה ובתמיכת מחלקת פיתוח ארגוני והדרכה.
מה זה קוד גנטי?
זהו תהליך מיפוי עובדים מצליחים, כל אחד בתחומו, במטרה לזקק את המאפיינים כדי שניתן יהיה לשכפל את ההצלחות. זהו תהליך שונה במהותו מתהליך סטנדרטי שבו מנהל הגיוס יושב עם המנהל המקצועי ויחד הם ובונים פרופיל תפקיד לפי מה שנראה נכון לתפקיד. נקודת המוצא היא שלהצלחה יש מאפיינים שאחריהם צריך להתחקות קודם כל אצל העובדים שמסומנים כהצלחה ולאחר מכן יש לזהות מאפיינים דומים אצל מועמדים.
תחילתו של התהליך למיפוי הקוד הגנטי
התהליך החל למעשה כבר לפני שלוש שנים וחצי, כשמחלקת הגיוס זיהתה בעיה חמורה של נטישת עובדים בתחום המכירות. היות שמכירות היא פונקציה עסקית קריטית לחברה, הייתה הצדקה עסקית לצאת לתהליך ארוך ומורכב כדי לייצר פתרון. ברקוביץ': "מכירות הן מנוע הצמיחה של החברה ולכן היה חשוב לנו לעצור את העזיבה." התהליך בוצע על ארבע אוכלוסיות מחקר בשלב הראשון: נציגי דלת לדלת, נציגי שטח, טלמרקטינג ומנהלי צוותים.
מה נעשה בפועל?
מתודולוגיית פיתוח הקוד הגנטי מורכבת מאיסוף נתונים, ראיונות עומק וניתוח תוכן להסקת מסקנות ובניית פרופיל של עובד מצטיין. בכירים בארגון, ביניהם סמנכ"ל החטיבה והמנהלים, הגדירו מדדים ספציפיים לבדיקה ודירוג. כך נבחרו מדדים כגון עמידה ביעדים, מדדי איכות, אחוז שימור בצוות, ותק ארגוני וניהולי של המנהל. במקביל, הוגדרו שלוש קבוצות יחס: 1. מצליחים 2. ממוצעים 3. חלשים.
לאחר שהוגדרו קבוצות והוגדרו פרמטרים למדד ההצלחה, החל שלב ראיונות העומק. שלב זה התקיים בפורמט של שאלון המורכב מ-12 שאלות כשאת הראיון הובילה מאבחנת אחת ולצידה מאבחנת נוספת שסיכמה חוות דעת. בסוף כל ראיון המאבחנות הגישו דוחות עם חוות דעת מפורטת על מכלול נושאים כגון מאפיינים ביוגרפיים, התמודדות עם מצבי לחץ וכיו"ב.
השלב המשמעותי בתהליך היה ניתוח חוות הדעת בניסיון לאפיין את המנהלים הטובים, שכן הניתוח כאן היה רב ממדי. ברקוביץ': "הניתוח הוא רב ממדי המתייחס למנהלים עצמם בתוך קבוצות היחס. שלב זה אף כלל ניתוח טקסט עם ציטוטים מדברי המנהלים וניתוח חוות הדעת של המאבחנות… בסיום התהליך הארוך והמורכב, עלינו על חמישה קריטריונים להצלחה בתפקיד מנהל צוות טלמרקטינג:
יוזמה, מחויבות ואחריות אישית.
יכולת תכנון, תיעדוף והתמודדות עם לחץ.
כושר למידה.
לקיחת אחריות והפקת לקחים.
הנעת ממשקים.
בתהליך נמצא שהמנהלים המצליחים לוקחים אחריות והם רואים עצמם משמעותיים בתוך הצוות. הם בעלי מיקוד ושליטה פנימית. בצעד אחד קדימה לעומק נמצא כי שדפוס התגובה של המנהלים המצליחים היה ליזום, לקחת אחריות, להיות פרו-אקטיביים. הם לא ממתינים שדברים יקרו אלא הם גורמים לדברים לקרות.
אז הקוד הגנטי פוצח. עכשיו מה עושים?
לדברי ברקוביץ', פיצוח הקוד הגנטי לא רק שלא היה אפיזודה חד פעמית אלא תהליך שממשיך גם ליחידות אחרות לאורך הארגון – זהו תהליך שיש לו המשך. מדובר בתחנה שממנה ממשיכים לצמוח ולהשתפר. כיצד? השלב הבא של פיצוח הקוד הגנטי בהוט כלל חבירה של צוות הגיוס למחלקת הדרכה ופיתוח ארגוני. המטרה הייתה להפוך את חמשת הקריטריונים שמאפיינים מנהלים מצליחים לדפוס פעולה בארגון. על סמך חמשת המאפיינים נבנו מערכי הדרכה, סדנאות והעצמת מנהלים.
לסיכום, חמשת המפתחות להצלחת פרויקט פיצוח הקוד הגנטי הם:
1. חיבור עסקי ממוקד עם יעדים מוגדרים.
2. יצירת אמון מול היחידה הארגונית.
3. הצמדות למתודה.
4. תפישת משאבי אנוש הוליסטית.
5. פיתוח ארגוני – תהליך ארוך ומורכב שצריך לפתח בו תוכניות חדשות לליווי והדרכה.
בואו לקחת חלק בכנס הבא שלנו – למידע נוסף ראו: כנסי משאבי אנוש.
