"לנהל משאבי אנוש באתרים שונים בעולם זה מאתגר ומרתק בו בזמן. עושים זאת בן השאר על ידי יצירת תקשורת צפופה וקרובה בתוך הצוות, אנו כולנו במחלקה מכורות לטכנולוגיה. כבר שאלו אותי אם הנייד שלי הוא בעצם קוצב לב. כולנו עובדות סביב השעון בעיקר בשל פער 10 השעות מול מטה החברה". כך מספרת נאוה קזז, דירקטורית משאבי אנוש של ברודקום ישראל, יוון וספרד, שתרצה בכנס אסטרטגיית משאבי אנוש שיערך ב-9.9. קזז מנהלת את פעילות משאבי האנוש על כל גווניה במדינות אלה, כולל פיתוח מנהלים, שכר והטבות, תרומה לקהילה ועוד.
ברודקום, המפתחת שבבים לתקשורת קווית ואלחוטית, קיימת בישראל מעל 10 שנים. החברה רכשה עד היום 11 חברות, ולדברי קזז רובן נשארו במקום שבו היו כסטרטאפים.
קזז: "אנו מנהלים בישראל פעילות של עשר קבוצות בשמונה אתרים שונים. כך שאני מנהלת משאבי אנוש של 12 קבוצות שונות בשלוש מדינות. מלבד היותן שייכות לברודקום, יש ביניהן סינרגיה חלקית כי הן שייכות לתחומים טכנולוגיים שונים.
"אני מאמינה במידע ובשקיפות כך שהצוות מעורב, והוא מאוד מחויב. למרות שזו חברה שלא מאמינה בפלקאטים של ערכים וחזון, העובדים מבינים מהר מאוד את התרבות הארגונית שלה והם מאוד מחויבים לה. כאשר כל התנהלות המשאבי אנוש שלנו היא תחת אותם ערכים לא כתובים של להיות הכי מקצועי ופרואקטיבי, לעשות כל מה שצריך, יש רציונל ומבינים את זה.
"בנוסף ישנה נוכחות חזקה של כל מנהלות משאבי האנוש של הקבוצות עליהן הן אחראיות. בישראל משאבי אנוש מתנהלים אחרת לעומת בחו"ל. הן יותר נוכחות, ומתרוצצות בין לבין. צריכות לחלק את השבוע בין כל המקומות, אז כמובן שיש המון עבודת שטח. למרות שאפשר למצוא הרבה בנהלים כתובים – הן עושות עבודת יעוץ וזה לא יעשה באימייל".
על עובדי חברות הסטרטאפ שנרכשות היא אומרת שהעובדים נהנים מכל העולמות. מצד אחד הם נשארים "בבית", באותו המשרד אליו הם רגילים, ומצד שני יש אמא, ברודקום העולמית, חברה תומכת וחזקה שמאפשרת הרבה דברים שלא התאפשרו כסטארטאפ.
מיזוגים ורכישות – מורכבות רבה
קזז, נשואה+2 לאיש הייטק, מחזיקה בידה תואר ראשון בסוציולוגיה ופסיכולוגיה ולימודים לתואר שני. היא החלה את דרכה בקומברס, אליה הצטרפה בשנת 1991 עוד כשנקראה בשמה הקודם אפרת. "גייסנו הכי הרבה עובדים בארץ באותה התקופה, כ-100 אנשים בחודש", היא מספרת. "באותם הימים פרסמנו מודעות דרושים בעיתון, פרוסות על גבי שני עמודים. ראיתי איך החברה צומחת מ-100 עובדים ל-7,500, כשבהמשך הדרך החברה נאלצה להיפרד מעובדים, אז ניהלתי 'מרכז קריירה' למפוטרים. רצינו לסיים את הדרך בצורה הכי אנושית ומסייעת. היה לי חשוב להתמחות בכל הנושאים – גיוס, פיתוח מנהלים, רווחה, שכר והטבות, להתנסות בכל לפני הכניסה לתפקיד מנהלת משאבי אנוש". לאחר מכן שמשה כסמנכ"לית משאבי אנוש בחברת סטרטאפ, ואז נחתה בברודקום. מאז חלפו ביעף שש שנים.
בכנס אסטרטגיית משאבי אנוש תרצה על ניהול משאבי אנוש בזמן מיזוגים ורכישות – בדגש על רכישות מנקודת מבטה של מנהלת משאבי אנוש בחברה גלובלית. לדבריה יש מורכבות רבה בתהליך כזה שכן יש צורך לעבוד במטריצות מורכבות מול מנהל משאבי האנוש של היחידה העסקית שיושב במטה בארצות הברית, מול סמנכ"ל הרכישות שיושב במטה, מול מנהל פרויקט של רכישות שיושב בארצות הברית ועוד. יש נושאים מקומיים רבים שאופייניים לישראל, וברודקום בהחלט נותנת מקום להפוך ולעשות לוקליזציה לתהליך כדי שיתאים.
כיצד נערכים לרכישה מבחינת משאבי אנוש?
"חשוב מאוד ללמוד מהי התרבות הארגונית בחברה הנרכשת. החברה רוכשת הרבה חברות מכיוון שהיא מעוניינת שסל המוצרים שלה יהיה רחב, וכאשר היא מזהה טכנולוגיה חדשה – יהיה לה קל יותר להתקרב אליה על ידי רכישתה, כך שזוהי אסטרטגיה ברורה. מנחה אותנו החשיבה על התאמת העובדים לברודקום, אל מול משקל הטכנולוגיה שמדברת אלינו, ואצלנו יותר ויותר מבינים את החשיבות של המשאב האנושי. וזה יפה לראות את השינוי:
האני מאמין שלי אומר שגם אם מגיעות אלינו חברות שמשלמות לעובדים שכר נמוך – נשווה את השכר ליתר עובדי ברודקום כי אחרת זה יהיה בעוכרנו לאחר סיום תהליך הרכישה".
לסיום היא אומרת: "תמיד נסתכל על היום שאחרי. אני עובדת מול כל יחידות החברה, אז אני דואגת גם להוגנות מקסימלית גם מבחינת הגדרות התפקיד לעובדים, דואגת לשקף את המבנה הארגוני של ברודקום על מנת להתאים עד כמה שיותר, וכמובן – השכר. אנחנו במשאבי אנוש לא שוקטים ולא נחים, וגם נדבר על מה שקורה בפועל ביום שאחרי".
לפרטים נוספים אודות כנס אסטרטגיית משאבי אנוש לחצו כאן
