עדי גבע-אופיר, דירקטורית בכירה בקבוצת נירם גיתן, עוסקת בליווי חברות וארגונים מהמגזר הציבורי והפרטי מזה 15 שנה והיא מתמחה בעיצוב תפישות ארגוניות ותרגומן לכדי פרקטיקה ארגונית על כלל היבטיה. גבע-אופיר נבחרה לשאת הרצאה בכנס השנתי למשאבי אנוש 2015, שם הציגה את נושא שירות הפנים ארגוני כשיטה משלימה (ולא פחות חשובה) מהשירות החיצוני – כמפתח להצלחה.
עדיין לא מאמינים בכוחות ו/או בחשיבותו של השירות הפנים ארגוני? עדיין חושבים שרק ללקוח החיצוני, זה שעומד בצדו השני של הדלפק, מגיע שירות נאמן, אדיב, מקצועי ומידי? ומה עם אותו נציג שירות שנדרש לתת ללקוח שמולו את המקסימום? האם הוא לא זכאי לשירות הטוב ביותר "מאחורי הקלעים" כדי להיות מסוגל לעשות את עבודתו? מדוע אנחנו משקיעים כל כך הרבה בשירות החיצוני ומפספסים את השירות הפנימי שאותו העובדים והמנהלים מעניקים או אמורים להעניק אחד לשני, על מנת שניתן יהיה להעניק שירות או מוצר טוב יותר בסוף התהליך?
עדי גבע-אופיר: "אני אספר לכם על ארגון שהקים שירות חיצוני גדול ומושקע! הם השקיעו בהדרכה ובניית תשתיות שירות מאוד טובות והשאירו את המתחרים מאחור. אנשי השירות החיצוניים, כלומר אלו שניהלו קשר ישיר עם הלקוח, קיבלו מהארגון עוד ועוד אבל זה לא עזר. אז הם הזמינו אותנו.. הם רצו לשפר את שביעות רצון הלקוחות, שיקנו ויצרכו יותר, שיביאו לקוחות חדשים.. אבל זה לא הצליח.
"אני זוכרת אחר צהריים ספציפי, בסוף ישיבה עם לקוח שבה בישרתי לו שלפי כל מדדי הסקר המקיף ולאחר בירור מעמיק – הבעיה היא לא בנותני השירות החיצוני אלא בנותני השירות בארגון ובממשקים שנותנים מעטפת לאנשי השירות. הם מאוד התקשו לקבל את זה… נשמעו טענות קשות שלא יכול להיות שלכזו כמות של השקעה בנותני השירות הישיר לא יהיה אפקט בחוץ!
"הם השקיעו כל כך הרבה בנותני השירות ורצו לראות תוצאות כאן ועכשיו. ואני אמרתי להם שצריך לעצור ולעשות היערכות מחודשת. יצאתי מהייעוץ עם תחושה לא טובה… בדרך הביתה, הבנתי שאני צריכה לעזור להם להבין שהציפיות תמיד יהיו גדולות מן המשאבים. תמיד יהיה פער. גם כשיש תקציב אדיר. צריך למצוא את הבאלאנס הנכון בין הדרך שבה אני מטפח את הבפנים והבחוץ. נכנסתי הביתה והבת שלי ביקשה שאעזור לה בשיעורי בית במדעים. היא למדה על אנרגיה. ואז הרגשתי שפיצחתי את הקוד. שיש לי מסר שבאמצעותו אוכל לעזור לארגון הזה ולארגונים אחרים להבין דרך חוק שימור האנרגיה: כמות האנרגיה הכוללת במערכת סגורה נשאר קבוע. אנרגיה אינה הולכת לאיבוד ואינה נוצרת מעצמה. לארגונים יש מידה מסוימת של יכולות וכוחות והם אינם משתפרים או מתפתחים ללא תהליך מנוהל. אנרגיה יכולה לעבור מסוג אחד לסוג אחר (המרה). המרות יכולות להתרחש באותו גוף, במעבר בין גופים באותה מערכת ובמעבר בין מערכות."
לדברי עדי אופיר, שהצליחה לרתק בהרצאתה מאות אנשי משאבי אנוש והדרכה, עצם העובדה שמגדירים את נושא השירות בגאנט ושמנכ"ל החברה אומר שצריך להשתפר בשירות, אינה מספיקה כדי ליצור את האיזון הנכון והמדויק בין החוץ לפנים. צריך להשפיע ולפתח ארגונים באמצעות ניהול נכון של היכולות הארגוניות ואיזון מחודש של הכוחות. על זה יש לכם – מנהלי משאבי אנוש והדרכה – השפעה. אלו המהלכים שאותם אתם יכולים להוביל באופן טבעי.
עדי גב-אפיר: " הדבר הבא שלמדתי [דרך שיעורי הבית של הבת שלי] הוא שצמצום במקום אחד יביא להתפתחות במקום אחר ולהפך. אין ואקום! אני צריכה לתת שווה בשווה, לשירות הפנים והחוץ ארגוני, במינון דומה, על מנת ליצור איזון. כדי להביא את הארגון למצב של איזון בשירות צריך כל הזמן לנהל ולהקפיד על מינון דומה. זה ישמר את האיזון."
איך אפשר לעזור לאדוני הלקוח? ואיך אפשר לעזור לך אדוני נותן השירות?
לדברי עדי גב-אופיר, הרבה מאוד פעמים יש פרמטרים שניתן לשפר רק דרך שירות פנים ארגוני. לא יכול להיות שהשפה השירותית מדברת רק ללקוחות אבל היא לא טובה לאנשים בארגון. לדוגמה במקומות שבהם יש שירות פרונטלי אבל מאחוריו יש אינספור קשיים, זה יזלוג קדימה ללקוח החיצוני. הלקוח יראה, ישמע ובסופו של דבר, השירות שהוא מקבל ייפגע ללא קשר בין כמות ההשקעה בשירות ללקוח הקצה. כדי לתת שירות מצוין ללקוח שממול, איש השירות בארגון צריך לקבל שירות מצוין (מענה טלפוני, מידע, טפסים, תשובה, תמיכה…). כשהשירות הפנים ארגוני איננו מצוין, השירות החיצוני לא יוכל להיות מצוין!
לטענת גבע-אופיר, שיפור מערכות יחסים בין אישיים זה נושא שצריך לטפל בו. בהדרכה לא מתייחסים לסוגיה זו אבל אנחנו יודעים ומבינים שצריך לתת לה מענה. יחסים בארגון משפיעים על תהליכים וצווארי בקבוק. הוא לא מוכן לעבוד איתה או יש קצר בין המחלקה הזו למחקה ההיא.. כל אלה פוגעים ביכולת של אנשי השירות לתת את השירות כי הם יוצרים קשיים, עיכובים ולעתים ממש צווארי בקבוק.
עדי גבע-אופיר לבאי הכנס: "תהיו אתם התמורה שאתם רוצים לראות בעולם [מהטמה גנדי]. אתם אמורים להגיד למנכ"ל 'תראה, התהליך הזה שאתה משקיע בו כל כך הרבה לא יעבוד פשוט כי שני האנשים האלה לא מסוגלים לעבוד יחד. כי המוטיבציות שלהם שונות לחלוטין. אם לא נייצר שביעות רצון במקומות שבהם אנשים נמצאים, ואם לא ניתן להם כלים אמיתיים לנהל את מה שהם אמורים לנהל, לא נגיע לשביעות רצון נחשפת."
עקרונות מנחים לארגונים שרוצים לגשת לעולם של שירות פנימי
1. המשכיות לתהליכים ומהלכים פנים ארגונים. הדרכות בנושאי שירות חייבות להיות מחוברים למה שקורה בארגון. לא נכון להגדיר תהליך משוב הערכה לעובדים ולהטמיע שירות בנפרד. זה צריך להיות משולב.
2. אינטגרטיביות. שילוב חווית העובד לחוויית הלקוח. דווקא היום, כארגונים גדולים, מורכבים וגלובאליים, צריך לבחור מעט אבל אינטגרטיבי. אם השירות החיצוני אמור לייצר שקיפות מול לקוחות. לדוגמה אם לא תהיה שקיפות בין הרופאים לאחיות איך תהיה שקיפות בין בית החולים למטופלים?
3. אפקטיביות. אי אפשר לייצר עוד אנרגיה. צריך להתבסס על יכולות ארגוניים קיימים. לזהות יכולות ולהתממודד משם. לא לקפוץ גבוה מדי ולא להציב יעדים גבוהים מדי.
4. ערך מוסף. חייבים להיות ברורים לגבי מה יצא לכולם. אם ערך המוסף שלי הוא שאני אדע יותר ואתפתח מקצועית, אז אני אפעל טוב יותר מול הלקוח. אם אני לא אתן לעובדים ומנהלים בארגון להבין למה כדאי להם ללכת בדרך הזו, הם לא ילכו.
5. לבחור פחות. לבחור ארבעה עקרונות ולהתמקד בהם. חייבים להיות ממוקדים במה שאנחנו עושים ולא במה שאנחנו מפנטזים לעשות או בכל מה שהיינו רוצים לעשות…
6. העולם היום מתוקשר וחשוף, הכול מצולם ומוקלט… מי שמוביל בארגונים צריך להשתמש בכלים האלה כי הם קיימים. אם לא ננהל אותם, מישהו אחר יעשה זאת. צריך לעשות זאת בצורה מושכלת.
הנך מוזמן/נת לקרוא את הריאיון הבלעדי שהתקיים עם עדי גבע אופיר ערב הכנס בקישור זה
