* כותב: בועז נחמד 050-5201857
את המושג "מחוברות ארגונית" (Organizational Engagement) אנחנו מכירים שנים רבות. בשנתיים האחרונות אנו שמים לב כי המושג תופס תאוצה הולכת וגדלה הן במחקרים והן במאמרים בעולם משאבי אנוש. לא רק שמדברים על זה יותר, אלא גם מקדישים לכך משאבים הולכים וגדלים.
אקדים את הדיון עם מספר הגדרות למחוברות ארגונית. ההגדרה הנפוצה ביותר הקיימת כיום עוסקת ביכולת של ארגון לנהל את מידת הנאמנות של העובדים שלו לחזון, לערכים, למטרות וליעדים. הגדרה נוספת של מחוברות ארגונית בודקת את מידת התאימות של העובד הבודד בהתאם לרוח החברה בהיותו עצמאי באירועים בהם אין עליו פיקוח ובקרה. גישה נוספת מדברת על היכולת של עובד להבין את המצופה ממנו ולפעול במלוא היעילות והאפקטיביות כדי להוביל להשגת תוצאות אלו. אלו הן הגדרות ששמות דגש, כל אחת בתורה, על הצורך של הארגונית לחבר את העובדים לחברה, ליעדים, למטרות, להוראות הנחיות ועוד.
עצם העובדה שאין הגדרה אחת מוסכמת על כל החוקרים מצביעה על כך שמדובר באירוע מורכב, מסובך וכזה שיש לנהל אותו לטווח ארוך בצורה מסודרת ומאורגנת – בהובלת מנהלי החברה הבכירים.
במאמר זה נציג סקירה של מספר דוגמאות מעניינות שבהן ארגונים הצליחו לייצר מחוברות ארגונית של צוות המנהלים והעובדים שלהם. דוגמאות כיצד הדבר מבוצע בפועל, הלכה למעשה. כיצד מבצעים את המחוברות הארגונית בחברות, תאגידים, מפעלים, תעשיות – ברמה הפרקטית ביותר.
למותר לציין כי לא ניתן ללמוד מארגון בטחוני על מערכת בנקאית. לא ניתן להקיש מחברה עם שלושים סניפים על ארגון שפועל במקום אחד. לא ניתן להבין דוגמא של חברה המייבאת מוצרי מזון למול מפעל שעיקר עיסוקו הוא בהפצה. ודווקא בשל חוסר היכולת לבצע היקשים מסוג זה, המאמר הזה יהיה כל כך רלוונטי. הסיבה לכך היא במכנה המשותף שיש לארגונים השונים – לגרום לקבוצה של אנשים להיות מחוברת אל מטרה משותפת, חזון, יעד.
עולם התוכן של מחוברות ארגונית עוסק בראש ובראשונה ביכולת של ארגון לחבר את כלל מנהלי ועובדי החברה אל החזון, אל התוצאות, אל המציאות. במיוחד בשונות גדולה כל כך בין חברות וארגונים – היכולת לראות מסגרת רחבה תסייע למנהל משאבי אנוש ולמנכ"ל החברה – להבין כיצד הוא יכול לעשות זאת אצלו. כיצד הם יכולים לשפר את המחוברות הארגונים אצלם בחברה.
לפעילות זאת, של מחוברות ארגונית יש יתרון עצום – והוא ב"עלות התועלת" המדהימה שלה. העלויות של הפעלת מנגנונים שונים ומגוונים של מחוברות ארגונית, זניחה ביחס לתוצאה המעולה שלה. הסכומים הנדרשים כדי לחבר את העובדים לארגון, הם פשוט שקלים בודדים אל מול התועלת שיקבלו מערכות אלו. מאידך, המענה של המחוברות הארגונית קורה בטווחים ארוכים. כלומר, לא ניתן להפעיל בתחילת ינואר מנגנוני מחוברות ארגונית ולצפות כי שבועיים לאחר מכן ניתן יהיה לראות את התוצאות. העלות – תועלת מדהימה אבל טווח התוצאה – ארוך הרבה יותר.
מה שכן ניתן זה לראות דוגמאות ספציפיות מאוד של מנהלים, הנהלות שבחרו במחוברות ארגונית ככלי לשיפור הביצועים והתוצאות. לעיתים הדברים ייראו מאוד ברורים ואפילו כאלו שיש לידם סימן שאלה של מדוע לא בוצעו בתחילת התהליך. לעיתים נדגים אירועים שהיה צורך להמתין לכישלון של המערכות האחרות כדי להפעיל את המחוברות הארגונית. לעיתים, בדוגמאות – יהיו דוגמאות שהן מעט קיצוניות וחורגות ממחוברות ארגונית "סטנדרטית" (אם קיים מושג כזה). הנקודה החשובה במצגות הבאות – דווקא החשיבה של מנהלים לנסות ולהוביל את הצוותים שלהם ואת העובדים שלהם לתוצאות מעולות.
- חיבור לתוצאה הסופית: משרד רואי חשבון מבין כי צוות מנהלי הכספים של המשרד לא מצליח לראות את החיבור שיש בין הפעילות שהם עצמם עושים לבין התוצאה הסופית של פעילותם. העובדים נמצאים כל הזמן בתוך המשרד שלהם ולא מבינים כיצד ואין הפעילות שלהם משפיעה על התוצאה הסופית של הלקוחות של המשרד.
את החיבור לתוצאה הסופית ניתן לראות בדוגמא מדהימה של מחלקת לוגיסטיקה (מרלו"ג, העמסה ופירוק של משאיות, נהגי משאיות) שבוצעה עבורם תוכנית מלאה של מחוברות ארגונית. בישיבת צוות הראנו להם כיצד הפעולה הקטנה שהם עושים היא בעצם ליבת העבודה, ליבת העסק. הראנו להם כיצד פעולות נכונות שלהם מביאות לכדי הפצה בכל הארץ של המוצרים ומסייעות ללקוחות לאתר את המוצרים כמעט בכל רגע נתון כמעט "מתחת לבית".
במאמר מוסגר, ובקצרה מאוד – רק אציין כי תובנה פשוטה זאת סייעה מאוד להעביר לאחר מכן, את המסר של הקטנת תקלות, טעויות ושגיאות בתהליך הלוגיסטיקה של החברה. זוהתה תחילת מגמה של טעויות ושגיאות, מגמה איטית אבל בהחלט כזאת שניתן לזהות אותה.
- להראות את התמונה הכוללת: מחלקה מסוימת במפעל יצרני קיבלה החלטה כי הצוות של העובדים לא רואים את כל התמונה הכוללת של תהליך הייצור בו הם פועלים. העובדים רואים את מה שצמוד אליהם, את מה שלידם ובעיקר את מה שקרוב לייצור שהם עושים. אבל הם לא רואים את התמונה הכוללת יותר. לא של הלקוחות שלהם (לקוחות פנים ארגוניים) ולא של הספקים (ספקים חיצוניים לחברה וספקים פנים ארגוניים).
ההחלטה היתה מבוססת על להראות את התוצאה הסופית מהצד של הלקוח. כלומר, להציג למחלקה היצרנית את התמונה המלאה אבל מהצד של הלקוחות. בפועל, מה שנעשה היה להראות את התמונה המלאה של המוצר, שביעות רצון הלקוחות שמשתמשים במוצר המלא, השלם.
בנקודה זאת יש לציין כי הצגת התמונה הכוללת מבוססת על כך שראייה של זווית צרה ביותר של המוצר, של השירות או של החברה או המפעל – פשוט עלולים להיות נוראיים לכלל התוצאה הנדרשת. עובד שלא רואה את התוצאה הסופית ולא פוגש את התוצאות של פעילותו "הקטנה" עלול לא להבין כמה חשובה היא עבודתו בסך התהליך הארגוני.
- חיבור להצלחות ולא לכישלונות: כאשר מדברים מול צוותים שהיה צורך להגביר את המחוברות שלהם לארגון – לא ניתן שלא לדבר על האנשים שעוסקים בתחום של שירות לקוחות וטיפול בתלונות לקוחות. עבורם, בלי מחוברות ארגונית, הם ייראו את הארגון ככישלון, כרצף של תקלות, כסדרה של בעיות – כארגון כושל. את השינוי הזה ואת החיבור אפשר לעשות כפי שבוצע על ידי אחד מיבואני הרכבים – לצוות השירות שלו. הם קיבלו לנהיגת מבחן רכב (דגם שעליו היו שמועות על תקלות ו"בעיות ייצור"). הם קיבלו לבצע עם הרכב סדרת משימות – ובעצם המחוברות נוצרה בין הצוות הזה לבין הרכב – אחרי יום של עבודה רצופה עם הרכב. יומיים של העמסה ופריקה של הרכב במספר אתרים ברחבי הארץ.
צריך לציין כי הפרוייקט הצליח לטווח זמן קצר מאוד של מספר שבועות בלבד. לא ניתן היה להגדיל את הטווח של המחוברות הארגונית, לטווח זמן ארוך יותר על ידי יצירת פעילות זהה לחלוטין שוב ושוב.
- איתור לקוחות אסטרטגיים – מחוברות של אנשי מכירות ותיקים: אחת הדוגמאות המעניינות ביותר מתנהלת בחברה העוסקת בשיווק ומכירה של כלי שיש וקרמיקה. התברר כי אולם התצוגה של החברה משמש כלי לזיהוי וניטור של לקוחות אסטרטגיים שמגיעים לרכוש מוצרים לבתים או דירות שהם בונים. עד לפני תהליך המחוברות, הצוותים של אולם התצוגה פעולה בצורה בה כולם קיבלו את אותו יחס ואת אותה תשומת לב. גם לקוח שרצה לרכוש מוצרים ב 20,00 שקלים וגם לקוח שביקש לרכוש כלי קרמיקה לבית מלון בסכום של 4 מיליון שקלים – קיבלו את אותו יחס.
התקבל החלטה לתעדף את הלקוחות האסטרטגיים. לתת עדיפות בשירות ביחד, בתנאי תשלום ובצורת המכירה – ללקוחות גדולים עם נפח קנייה רב מאוד על פני לקוחות מזדמנים חד פעמיים.
היה צורך לוודא כי כלל העובדים ומנהלי אולמות התצוגה מסוגלים לבצע אבחנה זאת מייד עם כניסת הלקוח לאולם התצוגה ולקבל החלטה האם מדובר בלקוח "קטן" או לקוח "כבד מאוד". התברר כי במהלך יום עבודה בו יש מספר רב של כניסות של לקוחות – הביצוע של תהליך סינון זה, כמעט בלתי אפשרי.
היה צורך לשנות את תפיסת המציאות שלהם ממצב של מתן שירות מעולה לכולם לשירות דיפרנציאלי. בעיקר היה צורך לחבר אותם לתוכנית בו צוות ייעודי למכירות גדולות צריך להיות פנוי לעסקאות הגדולות ומוכן וערוך לקליטה של לקוחות גדולים שמגיעים ללא הודעה מוקדמת ועושים סיור באולמות התצוגה המקבילים.
המחוברות בוצעה על ידי תהליך בן 4 חודשים בו תחילת משמרת ואמצע משמרת בוצע תדריך לצוותים על ידי אנשי המכירות האסטרטגיים. פעמיים ביום הם "שטפו את המח" לצוות באולם התצוגה על מי הוא לקוח אסטרטגי, מתן פרסים קטנים ביותר לאנשי מכירות שהפנו אליהם לקוחות גדולים, מתן פידבקים שליליים על עסקאות שאנשי המכירות הרגילים עשו עם לקוחות אסטרטגיים, "גערה" באנשי מכירות שהפנו אליהם לקוחות קטנים שרצו סיוע בבחירת 4 מ"ר של קרמיקה וכדומה.
התהליך דרש בסופו של דבר חצי שנה ותחזוקה שוטפת מול אנשי המכירות באולמות התצוגה, של אחת לחודש או חודשיים בלבד. אציין כי הדור החדש של אנשי המכירות מתודרכים מיומם הראשון בחברה – לבצע העברה זאת והם עושים זאת בפועל.
- יצירת מחוברות של ספק לשינויים תכופים בהזמנות אצל הלקוח: כאשר ספק נדרש לבצע שינויים תכופים בהזמנה הדבר מקשה עליו מאוד את הפעילות למול לקוח זה. בפועל, הספק נדרש לשינויים עקב אירועים שמתרחשים ב"חי" אצל הלקוח. במקרה בו נדרש מהספק להיות סבלני כלפי הלקוח שלו – בוצע השינוי בתרבות הארגונית אצל הצוות של הספק. השינוי בוצע על ידי מתן הדרכה והרצאה (בבית הלקוח) על האירועים והתהליכים שמאפיינים אותו (את הלקוח) ובהן הוא נדרש לבצע שינויים תכופים כל כך. מה שהיה מעניין היה כי צוות הספק, ראה בפועל (ביום בו הם הגיעו ללקוח) את השינויים הנדרשים. שינויים שלא ניתן היה לצפות אותם מראש.
התוצאה של תהליך זה היתה קצרת טווח בלבד. חמישה שישה חודשים פעילות זאת החזיקה מעמד. הצוותים של הספק היו אמפטיים והכילו את השינויים התכופים בהזמנות כלפי הספק. בתום פרק זמן קצר של כחצי שנה, היה נדמה כי המצב חזר לקדמותו. שוב, הצוותים של הספק, היו קצרי סבלנות מאוד כלפי שינויים תכופים ומיידיים שהועברו על ידי הלקוח. צוותי הספק סרבו להגיע שוב ללקוח (בבית הלקוח) על הצורך שקיים בשינויים תכופים.
- הדגמה פנימית כיצד מבצעים הצלחה: פעמים רבות הצוותים בתוך החברות או בארגונים מספרים למנהלים שלהם כי הקושי הוא חיצוני. אין הצלחה בגלל מחלקה אחרת או בגלל מחירים גבוהים או תנאי אשראי שנדרשים מהלקוחות שלהם. לעיתים העובדים מספרים סיפורים שיכולים להסביר תוצאות רעות של חודש, רבעון או שנה. אבל, ניתן להשתמש בכלי של מחוברות ארגונית באמצעות מערכת של שיתוף מידע פנים ארגוני מול אלו שהצליחו באותו פרק זמן לעמוד ביעדים.
מה שבוצע בפועל היה תהליך של Internal Benchmark . באותה תקופה בה צוות סיפר כמה הוא כושל בגלל השוק, הספקים, הלקוחות, המצב הכלכלי – הוצגו הנתונים של צוות מקביל (במקרה, שעבד באזור גאוגרפי צפוני) – עם תוצאות מעולות. הצוות שהצליח סימן והדגיש את הפעולות היזומות שהם עשו ואת השינויים שהם עשו ויזמו כדי להשיג את התוצאות.
התוצאה של התהליך הזה לא הוכתרה בהצלחה יתרה. הצוותים הפסיביים, המקובעים, הריאקטיביים – לא שינו את התפיסה שלהם בעקבות המצגת. הניסיון לחבר אותם לצוותים שפועלים בצורה נכונה, יעילה, מקדמת ודוחפת – לא הביא לתוצאות הנדרשות.
הגורם שליווה את התוכנית הזאת הפעיל בסופו של דבר תהליך ניהולי קלאסי של הנחיות, הוראות, בקרה ופיקוח על מנהלי המחלקות. הם נדרשו לפעול לפי דפוסים שנקבעו עבורם והוחלטו במקומם.
- תיעדוף עובדי הספק ללקוח ספציפי: הדיון על מחוברות של עובדי מיקור חוץ נדרש לטיפול במספר גדול מאוד של ארגונים. הם מעסיקים לא רק את העובדים הפנימיים שלהם אלא גם עובדים שמזדהים בשמם, דרך ספק חיצוני. יש מקרים בהם ארגון צריך למצוא את עצמו מדבר ישירות עם אותם עובדים (שמקבלים שכר מהקבלן החיצוני, באמצעות מיקור חוץ). אלו מקרים בהם ניתן לדון על הנושא של מחוברות ארגונית. ככל שאותם עובדים יהיו מחוברים יותר ונאמנים יותר ללקוח הנדרש לעבודתם, כך, הלקוח יצליח יותר טוב.
לפעילות דומה נדרש ארגון העוסק בנושא של מתן אשראי ללקוחות. מחלקת הגבייה מצאה את עצמה מול משרדי עורכי דין שלהם יש עובדים שפועלים (גם, בין השאר, בנוסף) עבור לקוחות משרד עורכי הדין. היה צורך לגרום לאותם עובדים של אותם משרדי עורכי הדין, לתעדף את הארגון הספציפי הזה.
ראשית יש לציין כי הלוגיקה אושרה על ידי מנהלי משרדי עורכי הדין. בפועל, הנציגים של משרדי עורכי הדין זומנו לארגון ליום כיף. אוכל טוב, שיחה עם מנהלת המחלקה, פגישה עם האנשים שאיתם הם דיברו בטלפון מספר רב של שיחות במשך יום עבודה וכדומה. היתה, בסיום היום, גם הפתעה – כל עובד (שבמשרד עורכי הדין) קיבל מתנה קטנה ואישית.
התוצאה של פעילות זאת, שלא היה לה המשכיות ותחזוקה שוטפת – הורגשה לאורך חודשיים לאחר הפעלתה, ולאחר מכן פחתה עד לדעיכה מוחלטת של ההשפעה.
- חיבור ספק חיצוני לתרבות ארגונית: אחד האירועים המעניינים שאותרו היה ארגון שהיה צריך לוודא כי ספק מרכזי שלו פועל לפי לוגיקה, היגיון, עקרונות – שאותם החברה הכתיבה. כלומר, לקוח (גדול, משמעותי) של ספק (ארגון גדול אף הוא) מצא את עצמו נדרש לבצע שינויים בגישה של הספק שלו.
אפשר לתת את הדוגמא שתהיה כמה שיותר קרובה למציאות באירוע בו לקוח נדרש לעבוד לפי כללי אתיקה ונהלים מאוד סדורים, כדי לקבל אישור ספציפי של מכון התקנים. מכון התקנים (ושוב, האירוע האמיתי שונה במעט כדי להסתיר אותו), מתנה (מלשון התנייה) את העבודה עם ספקים מרכזיים – בכך שגם ספקים אלו יעברו את אישור המכון. בפועל, הספק הזה סרב לקבל את ההנחיות הרגולטוריות. מה שנשאר היה – לבצע הטלה של תרבות ארגונית שנדרשת אצל הלקוח, אצל הספק.
בפועל, התמקדה המחוברות בשתי מחלקות של אותו ספק (ייצור ולוגיסטיקה). נוצרו שלטי הסבר, תודרכו מנהלי המחלקות בתדריכי בוקר לצוותים שלהם, הועברו הדגשים המרכזיים והסיבות לדרישות – סביב הבקשות של הלקוח.
מידת ההצלחה כפי שמתוארת על ידי הלקוח עצמו – נמוכה. התחזוקה השוטפת, שכאילו נדרשה מאליו, לא בוצעה בפועל.
- חיבור עובדים למוצרים ייחודיים של החברה: חברה שמייצרת (משווקת, מפיצה) מספר מוצרים מצאה את עצמה במצב מוזר מאוד. צוות העובדים שלה היה מחובר מאוד והאמין מאוד במוצרים הזולים והפשוטים של החברה. אבל, מוצרים יוקרתיים יקרים ואיכותיים מאוד של החברה – זכו ליחס מזלזל כמעט מצד כלל העובדים. כל עוד היה מדובר במוצרי הדגל של החברה, הצוותים במחלקות השונות האמינו בהם מאוד. ברגע בו היה צורך למכור, לשווק, לשנע, לאכסן – את המוצרים היקרים שהחברה ייצרה – העובדים כאילו נדמו, שתקו.
מה שבוצע היה הדגמה של המוצר היקר, מול עובדי החברה, במקום נגיש בכניסה לחדר האוכל. בוצעה הדגמה פיזית של איכות המוצר היקר. לא בוצעה הדגמה והשוואה למוצר "הזול" אלא הדגמה פיזית של עוצמת המוצרים החזקים, יקרים ואיכותיים. ההדגמה בוצעה במהלך כלל היום אבל עם אדם שהציג את הפרזנטציה – בעיקר בשעות 11:30-14:30 שהן השעות בהן העובדים והמנהלים אכלו ארוחת צהריים. אותו אדם הראה, הדגים, המחיש והציג שוב ושוב את היכולות של המוצר הספציפי (מספר דגמים לאותו מוצר). התוצאה היתה מעולה.
- תנו להם כלים והורידו פרוצדורות לא נחוצות: ישנם מקרים רבים בהם ארגונים הפכו להיות לבירוקרטיים מאוד ולכאלו שמקשים מאוד על העובד ה"מחובר" להביא לידי ביטוי את היכולות האמיתיות שלו. נהלים, טפסים, רגולציה פנים ארגונית, בירוקרטיה, אישורים מקדימים – כל אלו הופכים את החברה לארגון שבמקום שייאפשר צמיחה וגדילה ועמידה ביעדים ובתחזיות, עוסקים עם בירוקטריה.
דוגמא מעניין לשיפור מידת הנאמנות והלויאליות לארגון של אנשים מחוברים וכאלו שאוהבים את החברה – בוצע בארגון רפואי. הוחלט כי כמות הנהלים והטפסים הנדרשים על ידי מערכת הבריאות היא גדולה ומסובכת גם כך ולכן יש צורך להקטין את מידת הרגולציה הפנימית. באמצעות צוות חשיבה, אותרו צווארי בקבוק שגרמו לעומס על נקודות חלשות בתוך המערכת, גרמו לעומסי יתר ולטרטור מיותר של העובדים, מנהלים וגם של הלקוחות.
לא ניתן בשלב זה (ינואר 2022) לדעת האם הפעילות הצליחה. קושי נוסף היה להציג את התוצאות של הפעילות הזאת בפני ציבור גדול של עוסקים במלאכה.
- הצגת החברה חמש שנים קדימה: בעקבות דיווחים סותרים ומנוגדים בתקשורת, מצאה את עצמה חברה עסקית עם חרושת של שמועות אודות רצון לסגור את החברה, לעצור את הפעילות, לבלום את ההתפתחות של הגורמים המאיצים את קידומה. היה נדמה כי השמועות אט אט הופכות להיות למציאות, גם אם לא היה בינן לבין המציאות שום קשר.
כלי זה פועל בצורה טובה (אבל לא טובה מאוד) וייתכן כי יש צורך לשכלל אותו בעתיד. המשמעות היא כי מנכל החברה או אחד מבעלי המניות הציג את החזון שלו לחברה חמש שנים קדימה – וכל זה היה באירוע בו החברה מצאה את עצמה בחדשות הכלכליות של המדינה. המטרה היתה להראות לצוות המנהלים ש"אנחנו כאן במטרה להישאר גם בעוד חמש שנים קדימה" אבל התוצאה לא עבדה כפי שציפו. הדובר, שהיה אמור לבצע מצגת עתידית- התייחס לשאלה שעלה מצוות מנהלי החברה לגבי ההווה ומצא את עצמו מגמגם קשות על אירועי ההווה. הפער שהיה בין התכנון לבין הביצוע בפועל – היה מורגש מאוד.
נציין כי לא היה צורך לבצע פעילות דומה / מקבילה פעם נוספת עם צוותים אלו.
רק בתור הערת אגב – החברה עדיין (נכון לכתיבת המאמר הזה) פועלת היטב בשוק שלה. שלוש שנים לאחר האירוע המורכב מול התקשורת, ועדיין החברה פועלת ופעילה באופן אינטנסיבי עם רווחים.
- חיבור מנהלים ועובדים לנהלים: בכל חברה יש נהלים. לעיתים הם משתנים ולעיתים הם מוסרים או מורעים – אבל יצורך לעמוד בנהלים. העובדים כולם חייבים לפעול ולדבר עם לקוחות ועם ספקים בשפה מסויימת. ישנם נהלים שצריכים לעמוד בהם. הרעיון בגישה זאת ליישום של המחוברות מציג את הנהלים בתור משהו שחייבים לעשות והוא לא מוגדר בתור המלצה.
לעיתים יהיה מדובר על חוקים ועל תקנות (ועל כך אדבר בסעיפים הבאים) אבל לעיתים יש צורך לעמוד בנהלים. כאלו שהמנכל קבע או נקבעו על ידי מנהלי מחלקה כאלו ואחרים.
מחוברות של עובדים לנהלים בוצעה על ידי שימוש במילים ומשפטים וטון דיבור נחרץ וחד משמעי. כלומר, הצגת הנהלים הראשונית היתה בצורה של המלצה ושל נהלים זמניים וכאלו שמייד יעברו שוב שינויים. מחוברות הצוותים לנהלים אלו, מייד לאחר שהובן כי הנהלים לא מיושמים – היתה תגובה מתוזמנת. הנהלים הופצו שוב, עם הנחיות ברורות, ועם הוראות. בלי שום מילים שרמזו על אולי, בערך, ייתכן שכן או ייתכן שלא.
שבוע לאחר מכן (ושוב, בתזמון מדוייק), חודדו שוב הנהלים בכל אחד מהאגפים והחטיבות של החברה. המנהלים דווחו כי החידוד הנוסף של הנהלים שבוע לאחר תחילת התהליך – הוא זה שגרם למרבית העובדים לבצע ולציית להוראות.
- מחוברות עובדים לפגישות חודשיות עם המנכ"ל: חברה עסקית גדולה מקבלת החלטה לבצע שיחות ופגישות עם מנכל החברה ועם העובדים אחת לרבעון. לאחר כשנה, מתברר כי רמת הרצון של העובדים להגיע לפגישה זאת – שואפת לאפס. הם מוצרים תירוצים להתחמק ולא להגיע לפגישות אלו. בדיקת עומק מעלה כי העובדים שהוזמנו לפגישה הזאת מספרים כי המנכ"ל, במקום להקשיב – מרצה להם את משנתו. במקום לשמוע אותם, מדבר בעצמו. והדבר המעניין ביותר היה כי כאשר הם ביקשו משהו (עבור עצמם, עבור הארגון) דבר לא נעשה עם פנייה זאת.
הוחלט לבצע טכניקה שמבוססת על מחוברות. המנכ"ל למד לשמוע ולהקשיב ולהיות נוכח כדי להבין מה הבקשות של העובדים שהצטרפו לפגישות איתו. הוא רשם את כל מה שהם ביקשו. הרישום היה כזה שלא היתה ביקורת מצידו או האשמה של מי מקרב המנהלים או העובדים. מה שהיה שונה (אחרי יצירת מערכת מחוברות עובדים) היה מעקב שלו – כמנכ"ל, אחרי הבקשות של העובדים שמולאו במלואן. הוא עקב אחרי הפניות הללו שהופנו אליו ובמקביל – עדכן את הצוות שהגיע לפגישות איתו על מה בוצע, מה אושר, מה בתהליך. ארבעה חודשים לאחר מכן וכל מי שהוזמן לפגישה עם המנכ"ל – אישר את הגעתו ואף הגיע לפגישה.
נציין במאמר מוסגר כי בוצעו עוד כמה פעולות נוספות שחשוב לציין. העובדים הוזמנו לפגישה עם מנכ"ל החברה בחדר ישיבות הנהלה; הפגישה לוותה בארוחת בוקר מפנקת. כל מי שהצטרף אליו קיבל מספיק זמן כדי לדבר ולספר על עצמו ועל העבודה שלו. הפגישה נעשתה על חשבון שעות העבודה של העובדים. לפי הוראות והנחיות של הצוות – המנכ"ל הפסיק לנזוף בעובדים שהגיעו לפגישה באיחור אלא העריך כלפיהם מאוד את העובדה שהם הגיעו אליו (גם אם באיחור).
לא ניתן בפועל לנתק שינויים "קטנים" אלו מהשינויים הגדולים של המאמצים לביצוע מחוברות ארגונית.
- תמיכה בדרג מנהלי ביניים: הצלחה של ארגון מבוססת לא רק על מנכ"ל חזק או עובדים מדהימים אלא גם (ואולי יהיו כאלו שיגידו – בעיקר) על דרג הביניים של המנהלים. ראשי צוותים, מנהלי מחלקות, סגנים של המנהלים ועוד. אלו האנשים שמגיעים בנקודת ממשק ישירה בין הצוותים שעובדים בפועל לבין הנהלת החברה. לעיתים, דווקא צוותים אלו הם המקופחים ביותר ברמת המחוברות הארגונית ועל כך הדוגמא הבאה.
הוחלט לבצע תהליך של מחוברות ראשי צוותים לתחושת המטרה של חברה מסחרית. ההחלטה לא היתה פשוטה והיה צריך לשכנע את מנהלי החברה לבצע את התהליך הזה לא מול עובדי החברה אלא מול צוות המנהלים הזוטר. היה בכך בכדי הימור די רציני אבל בסופו של דבר התהליך צלח. אותרו 18 ראשי צוותים זוטרים (חלקם חדשים בתפקידם וחלקם מספר שנים באותו תפקיד – ללא קידום). הניסיון לחבר אותם לרוח החברה, לרוח המפקד, למטרת החברה – בוצע בצורה מיוחדת. ראשי צוותים אלו קיבלו הזמנה לקורס בנושא תורת המשחקים. הקורס כלל מספר מרצים ומדריכים. חלקם חיצוניים לארגון וחלקם פנימיים מתוך החברה. המסר המרכזי הוסתר גם מהמשתתפים וגם מהמרצים.
הבקשה היתה שימת דגש על עובדים בינוניים וחלשים. החברה פועלת מול עובדים חזקים מוכשרים אבל התברר כי ההתנהלות שלה מול עובדים בינוניים וחלשים בעבודתם – לא תקינה. בפועל, 20% מכח האדם ביצע מעל 50% מהמשימות. ועדיין כמעט חצי מסך המשימות בוצעו על ידי עובדים זוטרים, חלשים יותר, כאלו שהם לא כוכבים (ואף לא יהיו כוכבים). רוב מוחלט של העובדים ביצע חצי מפעילות החברה – ואסור היה לזלזל במידע חשוב זה.
במהלך ההדרכה כל הנושאים, סביב תורת המשחקים – כוונו להתמודד, לטפל, לטפח ולשפר את ההון האנושי – של אנשי צוות חלשים. הדבר לא נאמר בצורה גלויה או בהגדרת הפעילות – אלא בוצע בפועל. בכל תדריך מוקדם למדריכים הם נדרשו לסוגייה הזאת במסגרת ההרצאה שהם העבירו. נדגיש כי המחוברות הטבעית של הצוות הניהולי, אל העובדים המצויינים היתה קלה. היה להם הרבה יותר קשה להתחבר ולהניע את הצוות הרגיל והסטנדרטי של העובדים ה"פשוטים". כאשר כלל המרצים והמדריכים מכוונים אל עבר פעילות ספציפית, כזאת שתורמת מאוד לערכי החברה – התוצאות מדברות בעד עצמן.
- חיבור העובדים לחוק: כאשר יש שינוי של החוק, בדומה לסעיף הקודם, יש צורך לחבר את העובדים לחוק (או לשינויים בחוק). לא פעם, השינויים הללו בחוק או בתקנות – אינם מובנים. לא ניתן לתת להם הסבר או סיבה או לתרץ או להסביר את השינויים הללו. לעיתים מדובר בחילופי שילטון או החלפה של ראש עיר ולעיתים מדובר בשינוי תקנות "מינורי" שיש לו השפעה חזקה מאוד על אנשים ספציפיים בארגונים. בפועל, יש צורך להגביר את המחוברות והיישום של החוקים הללו לתוך הארגון, לידיהם של האנשים שנדרשים להפעיל ולהקפיד על החוק הנ"ל.
מתוך הרצון לחבר את העובדים לשינויים בחקיקה – בוצע מחוברות שלהם בצורה שונה ממה שתוכנן בתחילה. בוצעה מצגת ראשונית על ידי היועצת המשפטית של החברה. היא סקרה את החוק הקודם ואת השינויים בתיקונים האחרונים והרלוונטיים ביותר. כדי לחבר את העובדים אל החוק – בוצעו שתי פעילויות. הראשונה היתה הדרכה של המנכ"ל (מייד לאחר ההדרכה של עורכת הדין) והשנייה היתה מעקב, שבוע לאחר מכן, כי ההנחיות מבוצעות.
התוצאה של המעקב הראתה כי ההנחיות החדשות לא באות לידי ביטוי. מייד לאחר מכן בוצע תדריך עם הדגמה מוחשית על ידי שחקנית ששיחקה את הצוות בעוד שהצוות שיחק את הלקוחות. ולאחר מכן, משחקי תפקיד נוספים בין הצוות לבין עצמם עם סימולציות שבהן הם מחוייבים לשמור על הוראות החוק (בעיקר על השינויים החדשים בלשון החוק).
- מחוברות אנשי מכירות למשימה חדשה: דוגמא זאת מעניינת במיוחד לנוכח העובדה כי כל עוד לא בוצע תהליך המחוברות, לא "עלה לאוויר" הפרוייקט המדובר. כלומר, ניתן היה לבצע תהליך של מחוברות פנים ארגונית – ורק לאחר מכן לבצע את המהלך.
מדובר בקבוצה של אנשי מכירות שפועלים בכל המדינה (וואן סייל, פרי-סייל, טלסייל). פעילותם היתה ממוקדת בנושא המכירה, מחירים, אספקה, סידור מדפים אצל הלקוחות, פריקת סחורה וכדומה – בלבד. הם לא עסקו בחלק הכספי של המכירה. הם לא התבקשו להביא שיקים של לקוחות או לדבר עם הלקוחות על החובות. לאחר ישיבת הנהלה התקבלה החלטה לגרום לצוות אנשי המכירות להיות מעורבים ביותר בתהליך הגבייה.
במהלך שלושה שבועות בוצע תהליך של מחוברות ארגונית שביסס את "השלם גדול מסכום חלקיו" ו"מספיק חלק קטן בשביל שהשלם לא יפעל" ומסרים דומים. כשלושה שבועות המחלקה הוצפה במסרים שמראים כי "השלם גדול מסכום חלקיו" ולאחר מכן – מסר מרכזי של "מכירה בלי גבייה איננה מכירה". לאורך כל התהליך המנהלים של צוותי המכירה הונחו לדבר עם הצוותים על חשיבות גביית חובות בעולם המכירות ועל כך שמשהו שהוא קריטי לתהליך המכירה.
התוצאה של תהליך מחוברות זה היתה מיעוט התנגדויות כאשר הגיע תאריך היעד בו צוות המכירות נדרש לעבור ולבצע גביית חובות.
- חיבור מטה החברה לסניפים: אחת הבעיות הקשות שיש לחברות בהן יש מטה גדול, היא הקשר שיש בין מטה החברה לסניפים. היכולת של המטה להבין ולהכיר את הבקשות והבעיות שיש בסניפים השונים, לוקה לעיתים בחסר. צורת אריזה שנוחה מאוד למרלו"ג ייתכן שלא מתאימה כלל לסניף ספציפי. בקשה של סניף להחזר "קופה קטנה" שסכומה היה גבוה – זכתה לביקורת נוקבת מצד מחלקת הכספים. מחלקת משאבי אנוש שלא מצליחה להבין את הסיבות לנטישה ואי קליטה של עובדים חדשים. כל אלו מצביעים פעמים רבות, על חוסר הבנה של המטה – מול בעיות הסניפים השונים.
מנכ"ל של חברה עסקית קיבל החלטה לבצע "מחוברות" של צוות המטה שלו לצוותי השטח, אלו שעומדים במגע ישיר עם הלקוחות – בסניפי החברה. לשם כך הוא התחיל (באופן שגוי) עם ביקורת של צוות המטה בסניפים. הם היו צריכים למלא דוח שמבקר ומאתר בעיות ושגיאות בסניפים. התוצאה היתה רעה מאוד. לאחר מכן, הוחלט כי הביקורים ייעשו עם "כובע" שונה לחלוטין. בסבב השני הצוותים של המטה התבקשו לחזור מהסניפים עם רשימה של בעיות שהם איתרו בסניפים – שנמצאות באחריות המטה וכאלו בלבד. המשימה של חיבור המטה לסניפים – היתה הצלחה אדירה.
סיכום
וכמה מילים לסיכום המאמר. הדיון כאן היה כזה בו המיקוד היה על דוגמאות בהן ארגונים וחברות, מבצעים כיום תהליכים של שיפור המחוברות של המנהלים שלהם והעובדים שלהם. הדוגמאות היו ממגוון רחב מאוד של חברות, תאגידים, ארגונים ופירמות. הדוגמאות הללו אינן מייצגות ואינן כאלו של "ראה וקדש". הן משקפות הלך רוח של מנכ"לים ושל מנהלי משאבי אנוש שרוצים לשפר את מידת המחוברות של הנהלת החברה ושל עובדי החברה – לארגון עצמו.
אין ספק כי התחום נמצא רק בתחילת דרכו – אבל כבר כעת ניתן להגיד בוודאות גדולה – שיפור מחוברות העובדים לארגון, מעלה את מידת הקשר שהם מרגישים בחלקה הקטנה שלהם, למול התוצאה הסופית. הפעילות שלהם בחלקת האלוהים הקטנה שבה הם עובדים – וכיצד היא מתחברת לתמונה הגדולה של הארגון כולו. היכולת של כל אחד ואחד מהצוות להבין את התמונה הכוללת.
חלק מהתהליכים בוצעו בצורה ספוראדית והצליחו מאוד וחלקם בוצעה בצורה מתוכננת מראש וכשלו בטווח הארוך. המחקר בתחום הזה של מחוברות – חייב לקבל תנופה אדירה כי יש צורך להבין את ההצלחות ולנתח כישלונות של ניסיונות שגויים למחוברות ארגונית. תוכניות שבעבר היו חלקיות, לא מכוונות לעבר מטרה ספציפית, לא סדורות במשנתן – הפכו להיות מאורגנות, מסודרות, מחוברות – והתוצאה הייתה ועודנה מדהימה.
זאת ועוד, היכולת של ארגון לחבר אל ערכי החברה ואל מטרותיה את הספקים, את המפיצים שלו, את עורכי הדין ורואי החשבון – יכול לעשות הבדל עצום בין הצלחה לבין כישלון. לא מדובר, כאשר מדברים על מחוברות ארגונית, לחבר בין העובדים בלבד לבין הארגון. יש צורך להביט על מחוברות ארגונית גם ברמה הרחבה יותר של כל הגורמים שמסייעים לארגון להשיג את התוצאות שלו.
