סמנכ"לית משאבי אנוש בנייס, סיגל גיל מור, הרצתה בכנס משאבי אנוש 2012 שהתקיים (ב') במלון דן פנורמה בת"א.
גיל מור, שהגיע להוביל את מחלקת משאבי אנוש בנייס לאחר קריירה של 12 שנים במייקרוסופט, ציינה את שם החברה (המותג) ככלי חשוב ביותר לגיוס כוח אדם והצהירה: "כשאתה חברה כמו מייקרוסופט אנשים רוצים לעבוד אצלך, קל לגייס עובדים, קל לשמר עובדים וקל לנייד עובדים. כשעברתי לנהל את ההון האנושי בחברה ישראלית אמנם גלובאלית אבל לא כל כך מוכרת, הבנתי עד כמה שם החברה והתדמית שהיא רחשה לעצמו משחקים תפקיד חשוב במשאבי אנוש.
נייס עוסקת בפיתוח פתרונות טכנולוגיים המסייעים בידי חברות לנהל את הידע העצום שקיים בארגון, מתוך האינטראקציות היום-יומית עם הלקוחות. אינטראקציה מייצרת מידע ואת המידע הזה צריך לסנכרן ולהפוך לידע. נייס למעשה מגשרת בין הידע לבין העצמת היחיד בארגון. אנחנו מפיקים ידע איכותי ורלוונטי מתוך האינטראקציות (חיוביות או שליליות) בין החברה ללקוחותיה עד כדי זיהוי ניסיונות זיוף ומרמה. אנו מפרשים אינטראקציות של לקוחות לא מרוצים מרמת השירות, ממשך ההמתנה ועוד פונקציות ובהתאם, אנו מציעים לארגון פתרון לבעיה או למכלול הבעיות שאנחנו מזהים.
כדי להפעיל את האופרציה הזו ייסדה נייס שלוש חטיבות מרכזיות העוסקות באיסוף מודיעין ואבטחה, בחישוב סיכונים ובניתוח האינטראקציות בין הלקוחות לחברה. על כן אנחנו נמצאים בתהליך תמידי של צמיחה, הכוללת גידול אורגני, רכישת חברות ומיזוגים, כאשר לכל מהלך כזה יש השלכות על מחלקת משאבי אנוש. אנחנו צריכים להתמודד עם הצמיחה, לגייס עובדים, לשמר ולנייד (יש לנו כיום כ-34,000 עובדים בעיקר בישראל ובארה"ב) ומצד שני אנחנו רוצים גם לשמור על מבנה של חברה אחת, חברה מגובשת, סינרגית שבה מחלקות מסייעות אחת לשנייה ומפרות האחת את השנייה.
כשמגייסים עובדים ומספחים עובדים של חברות שנקנו, בקצב כל כך מסחרר, בעצם הופכים את ההון האנושי לקבוצה מאוד הטרוגנית. זה אתגר עצום לשלב ערב רב של עובדים בחברה אחת ולה תרבות ארגונית משותפת.
האתגר הנוסף של מחלקת משאבי אנוש הוא לחבר בין שלושת החטיבות המרכזיות כך שהן יספקו פתרונות האחת לשנייה, בין אם מדובר על פתרונות טכנולוגיים או על מידע. אנחנו מספקים לאותם לקוחות שירותים שונים אך למטרה זהה ולכן הכוח שלנו והייחוד שלנו טמון בחיבור, בסינרגיה.
עד לפני שנתיים פעלו בנייס שלוש החטיבות (חטיבה עסקית, טכנולוגית וארגונית) כחטיבות אוטונומיות, כשלכל אחת היה מנכ"ל משלה, תרבות ארגונית ומדיניות עסקית. התחלנו את התהליך האסטרטגי של יצירת סינרגיה בין שלושת החטיבות, מבלי לפגוע בעצמאות המקצועית ובמאפיינים הייחודיים לכל אחת אלא כדי לחבר אותן לחברת האם – לנייס.
בשנת 2010 התחלנו בתהליך אסטרטגי לגיבוש תרבות ארגונית גלובאלית וסינרגית. בבסיס התרבות העסקית הצבנו מטרות וערכים זהים שיאחדו את כל הפרטים בחברה אך מתוך כבוד לשונות.
במסגרת התהליך זיהינו שנייס, כחברה ישראלית המנוהלת על ידי ישראלים, שמה דגש מרכזי מאוד על הפן האישי והיחסים הבינאישיים. זהינו מגמה זו כנקודת טורפה, הבנו שזה מונע מאתנו להתקדם ולפרוץ לשוק הגלובאלי כפי שהיינו רוצים. זיהינו צורך ליצור איזון בין האישי למקצועי, בין היחסים לתהליכים. על כן גייסנו מנהלים מחו"ל, זה יצר שיח עסקי ברמה חדשה לגמרי. החלטנו שאנחנו זקוקים לפלטפורמה אחת משותפת לניהול ההון האנושי (מדידת ביצועים, מערכת שכר ועוד), כדי שנוכל לעבוד בצורה זהה ולמדוד את הביצועים שלנו כיחידה אחת.
האתגר הגדול ביותר היה לסחוף את ההנהלה. זה לא פשוט להגיע למנכ"לי חברות ולהציב בפניהם מציאות ארגונית חדשה עם תפישות שונות וחזון משותף. היינו צריכים לפעול לאט לאט כדי שהתהליך יחלחל.
בתהליך הזה של שינוי תרבות ארגונית שמנו דגש על שפה – יצירת שפה משותפת כבסיס. בחרנו, או יותר נכון הימרנו, על המנהלים בארגון כסוכני שינוי. יצאנו מנוקדת מוצא שאת השינוי אי אפשר פשוט להכתיב – צריך לספר את הסיפור, להסביר, לשכנע ולרתום אנשים. העובדים צריכים להבין, לקבל ולהזדהות. אי אפשר פשוט להציב בפניהם מציאות חדשה. זה לא יעבוד מהחוץ אל הפנים אלא מהפנים אל החוץ.
אני רוצה לספר על אחד המהלכים הייחודיים החשובים ביותר שהובלנו לאחרונה: יזמנו יום תרומה לחברה, יום אחד בשנה שבו כל עובד תורם לסביבה / לחברה שלו. מאחר ואנחנו חברה גלובאלית, אפשרנו לכל עובד לתרום לחברה בה הוא נמצא (כלומר עובד נייס בסין יתרום למען מטרה חברתית בסין). ואני רוצה להגיד לכם שדווקא מהמקום הזה, של כל עובד תורם לחברה שלו, מתחבר למוצא שלו ולאחריות האישית והקולקטיבית בארץ מולדתו, דווקא מהמקום הזה הצלחנו לחבר את העובדים ולהעלות את המוטיבציה שלהם ואת תחושת השייכות לרמה שלא תאומן. עובדים אמרו לי שעכשיו הם מרגישים גאים להיות עובדי נייס. זה היה פשוט מרגש.
המסר הגדול שלי הוא להעביר תהליכים בצורה יסודית, להגיע לאנשים, להבין אותם, לרדת לעומק וכל הזמן לבדוק את עצמכם, לפעול תוך כדי בקרה תמידית. צריך לעצור כל הזמן, לעשות STOP, לבדוק היכן אתם נמצאים ביחס ליעדים, לשאול שאלות חשובות, לבחון תופעות ומגמות לעומק. מהלכים אלו לא נועדו להיעשות מהר אלא בצורה יסודית, מקצועית ואפקטיבית.
