ראשית טוני גרגורי ובני וולך מודים לכם על הסבלנות שנדרשה כדי לעקוב אחרי 8 מאמרים המנתחים לעומק את תוצאות הסקר הראשון שנעשה בישראל על המרכיבים והתהליכים שגורמים למצוינות של מחלקות משאבי אנוש בארגונים. הסקר מולא במלואו ע"י יותר מ-150 חברות במשק שלחלקן חזרנו באופן אישי עם ניתוחים פרטניים של חוזקות וחולשות מול ארגונים אחרים (נורמות ראשוניות).
במאמר התשיעי רכזנו וסיכמנו עבורכם את התובנות שהגענו אליהן בכל המאמרים.
אז איך חקרנו?
הגדרנו 4 תחומים בהם נבחנת מצוינות במשאבי אנוש: (1) יצירת ערך עתידי לארגון (2) יצירת ערך נוכחי לארגון (3) טיפול באנשי הארגון (4) יצירת איזון בין תרומה לתמורה (5) ניהול יחסי העבודה בארגון (6) יצירת "אקלים ארגוני" התואם את מטרות הארגון ומתחשב בעובדים.
יצרנו בנק שאלות המייצגות התנהגות רצויה בכל אחת מהקטגוריות, ערכנו פיילוט על מספר חברות, השמטנו והוספנו שאלות, יצרנו שאלון דיסקרטי מעורבל שאלות בצורה אקראית אותו שלחנו לאלפי העוסקים במקצוע משאבי אנוש באדיבותו של יורם שולטהייס ואלון פיאדה מ-HRus שהושיטו עזרה רבה.
התוצאות ברובן לא הפתיעו אותנו אבל החמירו אצלנו את התחושה שבלי שיעשו מאמצים סיסטמתיים בחברות השונות לשינוי המצב, המקצוע יהפוך בעתיד הלא רחוק למקצוע מהעבר ויוחלף באלטרנטיבות שונות כמו: פרוק והעברת תפקידי משאבי אנוש לאגפים אחרים ולמנהלים ישירות (כל זאת תוך מגמה הולכת וגוברת של השטחת המבנה הארגוני והעברת מטלות למנהלי הקו).
מספר מאפיינים של ממלאי השאלון:
- רוב ממלאי השאלון עובדים במחלקות משאבי אנוש קטנות
- 76% מגיעים עם ותק של 5 שנים ויותר במשאבי אנוש
- 75% עובדים במחלקות משאבי אנוש שבהן 5 עובדים ומעלה
טבלת ריכוז ממוצעי התשובות של כל הארגונים
מציון עד ציון | פרופיל מצב משאבי אנוש (על סמך כל התשובות) | אחוז הארגונים |
3.4-4 | מצב של מצוינות | 3% |
| 2.7-3.39 | מצב תקין | 53% |
| 2.0-2.69 | מצב שחיקה | 41% |
| 1.0-1.99 | מצב הרס | 3% |
| סה"כ | 100% |
* ציון ממוצע כולל 2.70 שנמצא על גבול מצב "שחיקה".
התוצאות מצביעות על מיעוט ארגונים בעלי גופים מצטיינים של משאבי אנוש וגם מיעוט ארגונים בעלי גופים של משאבי אנוש במצב של קריסה. 41% מגופי משאבי אנוש נמצאים במצב של שחיקה וזה מצב מדאיג.
ניתוח הנתונים של תחום "יצירת ערך לעתיד" מצביע על:
א. מנהלי משאבי אנוש מאמינים כי הגורם המשפיע ביותר על הצטיינותו של גוף משאבי האנוש (מבחינת ערך מוסף עתידי) הוא קיומו של צוות משאבי אנוש מקצועי.
הגורם השני בחשיבותו, שסומן ע"י אנשי משאבי אנוש כגורם שדוחף לעיסוק בעתיד ההון האנושי, הוא תהליכי שינוי מתמשכים בארגון אשר מחייבים את ערנותם של אנשי צוות משאבי אנוש הארגוני. כלומר, ע"פ משתתפי הסקר יצירת תשתית ארגונית לגיוס, הדרכה ופיתוח הן המטרות שצוות משאבי אנוש צופה לעתיד.
ב. ארגונים שאינם מכוונים לעתיד, ע"פ משתתפי הסקר, הם ארגונים בהם מנהל משאבי האנוש אינו עוסק באסטרטגיה העסקית והארגונית של הארגון וכאלו בהם העובדים אינם מעורבים בטווייתה של תכנית היעדים האישית והמחלקתית.
הציונים, הנמוכים יחסית, מייצגים מציאות בה בחלק גדול מהארגונים, מחלקת משאבי אנוש, אינה באמת מעורבת בגיבוש אסטרטגי וביצירת תרבות ארגונית של יעדים ומדדים.
ניתוח הנתונים של תחום "יצירת ערך נוכחי לחברה"
בתשובות לשאלות בקטגוריה זו ניכר כי מנהלי משאבי אנוש נמצאים במצב של עייפות וסטגנציה וכי העיסוק בביטחון תעסוקתי והמחסור בכוח אדם איכותי הינם דאגותיהם העיקריות של העוסקים בתחום.
ניתוח נתוני סקר מדד המצוינות במשאבי אנוש בארגון מצביע על הקפדה יתרה של חוקים ונהלים (ביורוקרטיה ארגונית) ועל מדידה של עלויות עבודה בלבד ולא על מדידה של ערך מוסף כפי שצריך להיות בקרב מרבית הארגונים.
בנוסף, הסקר מראה כי ארגונים לא עושים שימוש מספיק בסקרי עמדות ושביעות רצון עובדים, מה שעלול להביא לריחוק בין קו למטה ומונע שיפור ארגוני עקבי.
לבסוף ניתן להסיק (מכך שגיל המשרות שאינן מאוישות גדל) כי קיים מחסור בעובדים בשוק העבודה בישראל.
ניתוח הנתונים של תחום "השקעה באנשים" מצביע על:
א. מנהלי משאבי אנוש מאמינים כי השקעה בהון אנושי משפרת ביצועים וכי המיקוד הוא בהסמכת עובדים ושיפור המקצועיות הארגונית.
ב. מהצד השני עולה מניתוח התשובות כי בעוד מנהלי משאבי אנוש מאמינים כי השקעה בעובדים משפרת ביצועים אין הם רואים קשר ישיר בין פיתוח מקצועי ובניית מסלולי קריירה לבין כושר התחרות של הארגון. בנוסף, בעוד מבצעים הכשרות בארגון, אין מעקב אחרי תוצאות ההדרכה הארגונית והאפקטיביות שלה אינה נמדדת. דברים אלו גוררים בין השאר אי תנועה של כוח אדם בתוך הארגון (בין תפקידים ובין מחלקות).
ג. לבסוף התגלה כי מנהלי משאבי אנוש לא רואים במנהלים בארגונם מנהיגים ומובילים ארגוניים.
ניתוח הנתונים של תחום "תמורה לתרומה" עולה כי:
א. האמונה של מנהלי משאבי אנוש היא כי הקשר בין תמורה לתרומה אינו גבוה.
ב. מנהלי משאבי אנוש לא מצליחים להוביל את הארגון לאסטרטגיות תגמול וכי מערכת השכר והתגמול אינה מספקת מענה הוגן לציפיות העובדים, אך מתקיים מעקב תקציבי אחרי השכר הארגוני וכי המידע בנושא עובר בשקיפות מלאה לעובדים באמצעות תלושי השכר ותהליכי הסברה.
ג. בחלק גדול מהארגונים אין מערכת מידע ממוחשבת למעקב ובקרה על שכר ותגמולים וכי לא נעשה שימוש מספיק בתוצאות הערכת הביצועים ככלי לקידום שכר העובדים. מעבר לכך, בלא מעט ארגונים כלל לא קיימת מדיניות תגמול ברורה ושקופה הקושרת תמורה לתרומה.
ניתוח הנתונים של תחום "יחסי עבודה" מצביע על:
א. מנהלי משאבי אנוש מעידים על עצמם כי הם בעלי רמת ידע מקצועי גבוהה וכי חוקי העבודה נשמרים בארגונם באדיקות. בנוסף הם מעידים על יחסי עובדים הנהלה טובים ועל יחסי עבודה טובים עם וועדי העובדים (באותם ארגונים בהם יש וועד עובדים).
הערה: בעוד אנו מברכים על התוצאה ייתכן והדבר נובע מהטיה שנוצרה במדגם שכלל חלק לא יחסי (קטן) של ארגונים השייכים לתחום הציבורי ו/או לארגונים ה"מאוגדים".
לעומת זאת, התחושה הרווחת בין מנהלי משאבי אנוש בכירים היא שקיים חוסר ידע וניסיון בתהליכי משאבי אנוש בדור הצעיר של אנשי משאבי אנוש שמתמקד בעיקר בתחומי הגיוס, הדרכה, פיתוח עובדים ורווחה ארגונית על חשבון נושאים "קשים" כגון: ניהול אסטרטגי של ההון האנושי, מדדים, תגמולים, שכר, דיני עבודה, מו"מ עם וועדי עובדים וייצוג בבתי הדין לעבודה.
כלומר בעוד העדות העצמית מראה על ידע בתחום, האמונה הרווחת כלפי חוץ היא כי יש חוסר ידע בתחומים רבים. דבר זה מעיד על הפערים שבין הרצוי למצוי ועל כך שמנהלי משאבי אנוש כנראה אינם יודעים מה החוסרים ואינם מודעים לאי הידיעה בתחומים כגון דיני עבודה – מה שיכול להסביר גם את נתוני משרד הכלכלה על ארגונים שמפרים את דיני העבודה.
ניתוח הנתונים של תחום "אקלים ארגוני" מצביע על:
א. מהסקר עולה כי מנהלי משאבי אנוש תופסים את האחריות האישית ליצירת אקלים ארגוני כשמירה על סביבת עבודה בטוחה ונקייה (כאשר דווח במסגרת הסקר על ירידה במספר התאונות כחלק מהמאמץ הארגוני ליצירת סביבת עבודה בטוחה) ורק לאחר מכן כטיפול ברווחת העובד ויצירת הזדהות גבוהה של העובדים עם הארגון ככלל (למרות שקיימת שביעות רצון של מנהלי משאבי אנוש עם הזדהות העובדים עם הארגון).
ב. אין מעורבות של משפחות העובדים בחיי העבודה גם במקומות שהעידו כי ישנה השקעה בקרוב המשפחות לארגון.
סיכום מדד מצוינות משאבי אנוש בארגון
כפי שציינו בתחילת המאמר הממצאים שהם תוצאה של כנות העונים (שאלון דיסקרטי) אינם מחמיאים לעוסקים במשאבי אנוש, שבעצמם מודעים לעובדה שהם שחוקים מעיסוק בחלקים הקשים והאדמיניסטרטיביים (פעם קראו לזה עיסוק במנגנון/כ"א) ובענייני רווחה ופחות בנושאי האסטרטגיה ועתיד הארגון.
לצערנו התנהגות הישרדותית זו יכולה להפוך לחרב פיפיות ולקום נגד העוסקים במלאכת משאבי אנוש שבעת שהם עומלים ועובדים קשה, המנכ"לים (שעסוקים בהישרדות משלהם) מתחילים להבין שאם ברצונם לגדול לצמוח (ולהרוויח יותר) הם צריכים להתייעל ולאחד פונקציות ולהעצים תפקידים ע"י הוספת נושאים לתפקיד. מה שעלול לגרור החלטה על כך שפונקציית משאבי אנוש מיותרת וניתן לפרק אותה לגורמים הניתנים להעברה למנהלים הישירים ולפונקציות מטה אחרות.
האם אפשר להימנע מכך? אייך אפשר לעצור הגלגל? כל זאת במאמר העשירי והאחרון אותו נפרסם בקרוב.
הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש יעסוק בניהול אסטרטגי ובניית תוכניות עבודה של מחלקות משאבי אנוש – תוך הצגה של הנעשה בארגונים מובילים שונים במשק הישראלי.
בנוסף ייערך במסגרת הכנס מושב ייעודי לתחום ניהול כמותי ומדדי משאבי אנוש.
למידע נוסף ורישום לכנס השנתי לניהול משאבי אנוש – לחץ כאן!
להשתתפות במדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון – ללא עלות:
אנחנו מזמינים את כלל קהילת משאבי האנוש בארץ למלא את שאלון המדד, לקבל את תוצאותיו ומיקום הארגון ביחס לשוק.
בכך תתרמו קודם כל לעצמכם, וגם תוסיפו מידע לניסיון ליצור מדדי מצוינות של גופי משאבי אנוש בישראל. ככול שיותר מקצוענים ישתתפו בסקר כך יהפכו המסקנות לתקפות ואמינות יותר.
למילוי שאלון מדד תהליכי מצוינות משאבי אנוש בארגון וקבלת ציון הארגון במדד – לחץ כאן!
